PDCA循環在醫院人力資源管理中的運用研究

李浩東

摘要：PDCA作為全面質量管理工具之一，可廣泛的運用于醫院管理工作的各個方面，包括人力資源管理工作。因此探索PDCA循環與醫院人力資源管理工作的結合是一個非常有實踐意義的課題。

關鍵詞：PDCA循環;醫院;人力資源管理

中圖分類號：R197.32 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）018-0062-02

隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深入，公立醫院的改革即將步入決勝階段，醫療市場的競爭也日益多元化、復雜化、白熱化。如何提升醫院的綜合診療水平，提高醫療服務質量，提升患者就醫滿意度成為了醫院運營的關鍵點，不斷提高醫院的醫療質量成為了醫院重要任務之一。萬事人為先，有一支管理精良高素質的團隊是成功的必要條件，因此醫院人力資源管理被凸顯得尤為重要。PDCA作為全面質量管理工具之一，可廣泛的運用于醫院管理工作的各個方面，包括人力資源管理工作。因此探索PDCA循環與醫院人力資源管理工作的結合是一個非常有實踐意義的課題。本文就是通過PDCA原理運用于醫院人力資源管理并結合我院的管理實踐進行分析研究。

一、PDCA循環的基本概述

（一）PDCA循環的定義

PDCA循環起先是由美國知名的質量管理學家戴明博士提出，所以后來也被廣泛稱之為戴明環。當前國際所應用的質量管理理念以及方式均是結合PDCA循環理念來設定。從PDCA循環自身角度來說，其主要指把質量管理工作劃分為四個時期，其中包含了計劃時期（P）、執行時期（D）、檢查時期（C）和處理時期（A）。在落實質量管理工作時，需要把獲取的實施結果轉變成對應的管理標準，并且把本次循環中積累得相關經驗以及需要解決的問題，繼續轉入到下一循環的管理活動中，以不斷循環、逐步優化的特點來保證整體的管理質量。

（二）PDCA循環的特點

1.循環性

一個PDCA循環的結束意味著下一個玄幻的開始。因為工作本身就具有周期性和連續性的特點。一個循環過后工作會得到一定的改善，但是不可能解決所有問題。遺留的問題需要繼續的循環不斷的找出解決的方案，工作的配置既不是唯一，也不存在最優解，只有最適合的方案。隨著時間的推移，需要不斷的尋找更合適的解決方案。單位的規模會隨著整體工作能力的改善而不斷擴大，這也需要新的PDCA循環不斷的與之配合。

2.階梯性

PDCA循環不僅周而復始，而且有前一個循環指導后一個循環，不斷進化、逐步優化的特點。在具體的實施過程中，“檢查（C）”與“處理（A）”環節能夠積累本次PDCA循環的經驗，分析工作中的不足之處，在下一次的循環中，會有側重點的安排工作，著重解決之前未能解決的問題，避免之前工作的錯誤。因此每一個PDCA循環都有進步的空間，在不斷的循環中，無限的接近工作設定的目標。

二、醫院人力資源管理

醫院人力資源管理是為了更好地完成醫院的各項工作而充分發揮人力作用的管理活動。醫院人力資源管理工作的特點是崗位繁多、專業龐雜、人數眾多，而且行政與臨床人員管理難統一，并且工作重要性高。由此決定醫院人力資源管理工作的重要性與復雜性。人員從規劃到招聘，從配置到考核，從考核再到培訓是一個大的循環，周而復始。因此，醫院人力資源管理工作的六大模塊，我們可以理解為：（P）是人力資源規劃與戰略階段;（D）是人力資源招聘與配置、勞動關系管理階段;（c）是績效考核階段;（A）是薪酬管理、培訓與開發階段。

三、PDCA循環在人力資源中的具體運用

人力資源管理PDCA循環系統由人力資源規劃與戰略、招聘與配置和勞動關系管理、績效考核、薪酬管理與培訓開發四個環節組成，這四個環節即獨立又整體。每個階段獨立實施，四個階段構成醫院一個周期的管理循環。四個階段中有醫院人力資源管理的大循環，也有職能部門管理工作的小循環。大循環既在醫院宏觀層面指導小循環，小循環也在微觀層面部門管理方面具體落實和配合反饋，各個部門小循環的管理成果最終構成醫院層面的綜合能力提升。

（一）計劃階段P）

醫院人力資源規劃與戰略：醫院人力資源規劃與戰略是實現醫院人文建設與發展升級的基礎，醫院需要結合自身的實際情況，結合醫院整體的發展路線來精準的制定人力資源規劃工作。

1.醫院發展戰略分析

醫院將本年確定為“創新發展年”，將以創新引領發展，爭取在內部治理、醫療管理、人才管理、學科發展、科研管理等方面采取一些新舉措，實現一些新突破，激發醫院事業快速發展。

2.醫院人力資源不足之處分析

醫院人力資源團隊建設整體水平不高，缺乏高層次領軍人才，院士、長江學者、國家杰出青年科學基金獲得者、國家“千人計劃”專家、國家“萬人計劃”專家等國字頭專家數量持續掛零。行政后勤協同程度不高，服務效率仍需加強，高效專業的管理隊伍仍然比較薄弱。

3.醫院人力資源發展規劃分析

因此醫院要發展創新、完善機制、釋放人才活力。既要營造良好成長環境，又要大力引進高端專業人才。通過PDCA質量管理改善計劃，持續推動行政管理效能提升，通過培養與引進完成5名湖北省醫學領軍人才，10名湖北省醫學青年后備人才。面向國內外引進學科帶頭人，學術骨干和其他緊缺型人才，力爭新增2-3個院士專家工作室，建立科學的人才評估與績效考核體系。

（二）實施階段（P）

1.人力資源招聘與配置

各職能部門根據醫院制定的發展戰略規劃，分解并制定本部門的工作計劃與招聘計劃。人力資源部匯總各部門的招聘計劃，經過可行性分析與人力資源成本核算后交由醫院黨政聯席會討論，通過后開始實施招聘工作。招聘的人員到崗后會安排人員進行6-12月的相關職能部門輪轉。輪轉結束后，根據各職能部門提交的新職工輪轉考核成績作最優化的人員部門配置。

2.勞動關系管理

醫院目前已經完成人員體制改革，目前在院職工的勞動關系大體分為在編、人事代理、合同制、勞務派遣四種。不同的身份人力成本不同，如何利用有限的人力成本增長規模，招聘效益產出最大的人力團隊，是一個先進的課題。人力資源部根據崗位必要性打分、人力成本核算、職能部門工作計劃來綜合權衡新進人員的去與留，以及簽約的身份。對于在輪轉中未通過考核的新職工停止試用;對于通過輪轉考核的新職工予以合適的部門配置。

（三）檢查階段（C）

績效考核制度是該檢查階段的主要保證。我院的績效考核主要分為月部門效益績效考核與年度部門與職員的績效考核兩種。績效考核是本PDCA循環中最重要的一環，既對本循環的工作成績作一個客觀的評定，也對下一循環的主要工作進行指導與調整。

1.月績效考核

月績效考核首先以醫院月度經濟效益核算為主要參考因素，月度效益同比與環比的綜合對比來體現醫院本月整體的運營情況。然后根據部門月度的貢獻值來考評部門的月度打分，最后各職能部門以本部門的打分來綜合考評本部門每職員的貢獻得分。

2.年績效考核

年績效考核分為部門考核與個人考核兩類。部門考核主要以月度績效得分的平均值與部門互評得分來綜合測算。個人年度績效考核主要以部門內部組織的民主測評、部門領導綜合打分測評，個人科研貢獻測評三個維度來綜合評定。

（四）處理階段（A）

處理階段主要以人力資源管理的兩個模塊來體現。薪酬管理與培訓與開發工作。前者重視本PDCA循環管理工作的結果，后者重視下一階段工作的過程。

1.薪酬管理

薪酬管理主要從月度績效與年度績效來實施管理工作。月度績效包括部門績效與員工績效，根據本PDCA檢查階段中的績效考核成績來核算與分配部門與員工的月度績效工資。年度績效以年末部門與員工的年度考評來發放年終績效工作，真正做到按勞分配，以部門與個人的貢獻度決定績效工資的分配結果。

2.培訓與開發

薪酬制度的績效獎罰雖然能夠體現員工的貢獻度，但讓部門與員工提升工作能力的需要靠培訓來完成。根據部門的績效考核來綜合分析不足之處，態度上的問題用完善制度來改變，技能上的不足用有針對性的專業培訓來改善。通過走出去、引進來的多元化培訓制度來切實解決部門與員工的不足之處，讓我院逐步實現人才隊伍結構優化、素質較高、本領過硬的目標。

四、運用后的具體效果

通過我院堅持實施PDCA管理循環，我院在一年多來加強了制度建設，優化了工作流程，推進了人力資源信息化管理建設，完善了人事管理制度，吸引了6名學科帶頭人，10名青年學術骨干和管理人才。內部選拔了優秀中青年人才23人，推薦“湖北省新世紀高層次人才工程”1人，推薦申報教育部青年長江學者項目1人，遴選優秀博士后15名，選派出國研修27人。我院切實實現了先進的人力資源制度與高素質人才隊伍雙豐收。

綜上所述，PDCA管理循環貫穿于醫院人力資源管理的六大模塊。通過PDCA管理模式能夠讓六大模塊的工作相互銜接、相互配合，并通過一個又一個的循環不斷提高醫院人力資源工作能力，不斷優化人力資源服務制度，進而在醫院層面達到人崗匹配，讓醫院的人力、物力、財力三方面達到最優化。