淺析制造業企業全面預算管理的困境和對策

郭惠菁

摘要：制造業作為中國經濟發展的核心動力，如何降低制造業企業的成本，防范制造業企業的經營風險，是擺在制造業企業未來發展的現實問題。本文以制造業企業全面預算管理的困境作為研究的出發點，分析現階段國內制造業企業出現諸如：全面預算管理的思想和體制的制約、全面預算與戰略規劃相脫節和全面預算管理沒有與企業的績效考核相結合等方面的問題，并提出有針對性的對策建議。

關鍵詞：制造業;全面預算;困境;對策

中圖分類號：F425;F406.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）018-0211-02

一、制造業企業全面預算管理的困境

1.全面預算管理的思想和體制的制約

國內很多制造業企業都實施了全面預算管理，但實踐中存在著上級與下級之間信息不對稱，在預算編制和執行的過程中，下級為了實現自身利益最大化利用此不對稱信息進行預算博弈，從而造成預算松弛現象的發生;權、責、利不對等，預算目標無法考核，利益分配無法公平公正進行，預算目標不夠明晰，執行者對于將要完成的工作不完全清楚或者責任界定與其他人有重合，其可能存在低估自身能力，爭取較低預算指標;企業各級管理人員在制定預算目標、編制預算、執行預算時，未形成一套行之有效、持之有據的方法，靠靈光一閃拍腦袋決定，由此編制的預算缺乏權威性，變動頻繁。

2.全面預算管理與戰略規劃相脫節

全面預算管理應圍繞企業確定的戰略目標和實際經營計劃，合理規劃企業的年度預算和長期戰略發展規劃預算，但是國內多數制造業企業沒有將企業的長期發展規劃與短期經營預算有效結合，僅僅關注短期經營成果，沒有對企業長期經營效益進行規劃研究，導致企業的預算與企業的長期發展規劃不匹配;在預算目標分解過程中與戰略脫節，并未對戰略目標進行細化、量化，可操作性差，挫傷目標完成的積極性，很難將戰略規劃通過預算傳遞到各層級，這樣會造成企業的全面預算管理與戰略規劃相脫節，無法為企業遠期發展提供有效的支撐。

3.全面預算管理沒有與企業的績效考核相結合

預算是績效管理的基礎，而預算的實現要通過績效管理進行調整與控制，企業預算要想落地一定要跟績效考核掛鉤。而目前很多企業沒有將全面預算管理與企業的績效考核緊密相結合，考核的標準、評價體系和考核的結果關聯度不大，而有些企業考核指標設置過于單一，考核不嚴格，這些問題使得企業對于全面預算管理的考核效果不理想，降低了全面預算管理所發揮作用。

二、對策分析

1.思想上的轉變和統一，體制上的支持和機制上的創新

改變傳統預算管理中的責任導向，轉變為利益導向。責任導向模式下，企業內部的部門和崗位是預算目標的被動執行者，完成目標是一種外在強制，而利益導向意味著企業內部的部門和崗位之所以愿意承擔所下達的預算目標，是因為預算目標的完成直接與自身所獲得的利益掛鉤，激發員工為自己而干的活力，從而轉變為自我意愿，會主動要任務而不是等著分派任務。

在轉變觀念的基礎上，需要對管理體制進行轉變，從集權管理體制向分權管理體制轉變。責任中心劃分是預算管理的重要一環，對不同責任中心有不同的貢獻要求，每個中心、部門、崗位之間權、責、利關系清晰界定，明確各自的權限“空間”，在預算責任分解落實的同時，相應的權力亦同時分配到各預算責任主體，這樣下級便能夠根據自身所履行責任及其環境的需要作出決策，消除被動等待，提高效率，同時減少推諉的發生，使預算的決策、預算行為與預算結果得到高度的協調和統一。同時，預算管理強調協同，企業內形成“協作大于分工，過程驅動結果”的預算文化。例如在預算編制環節，由需求方發起協作，將協作工作排入部門和個人工作計劃目標，并制定協作仲裁機制，推進和落實全員協作的正常開展和實施。這樣既可以增加員工工作的幸福感，也可以減少經常充當救火隊員而帶來的怨氣沖天，長期以往，協作就會形成一種習慣，和諧有活力的企業文化也隨之形成，這種文化反過來又會促進預算管理效率和效果的提升。

有了管理體制的支持，需要對機制進行創新。建立四位一體的經營業績考核評價體制，有效將人力資源管理、財務管理、經營管理和戰略規劃集中統一，創新企業管控模式，發揮預算的承前啟后的重要作用。以戰略為切入點，確定部門坐標，建立目標模型，配置相應的資源，確定行動方案，據此制定預算，分解責任。在執行的過程中，通過“紅綠燈警示艙”機制發出預警，對于編制預算與實際執行中出現的不一致情況，及時加以糾正，通過例會或周、月度和季度和年度報告的方式有效執行和調整預算，最后依據預算執行情況進行獎勵和懲罰，預算的執行和考評才能形成閉環，實現戰略規劃、跟蹤調整、考核和評價的動態管理過程。

2.制造業企業的戰略目標與全面預算管理相結合

全面預算管理要走出片面追求短期財務利潤的泥潭，以戰略為出發點，應用戰略實施的方法，實施企業戰略預算前做好企業的預算管理工作，通過及時制定全面預算管理制度出發，讓各個部門及時參與預算編制，及時調整不合理的預算編制程序，及時發現未能預知的機遇和挑戰，動態調整戰略規劃，促進戰略形成與落實的管理工具。

首先，通過戰略地圖將戰略轉化為一系列可衡量、分解、并具有一定內在邏輯關系的指標和事件的組合。其次，通過目標分解，將大目標分解落實到對此承擔直接責任的各個核心驅動部門，對關鍵績效指標KPI進行規劃、識別、定義和制定考核。再次，“重點工作——預算事項——行動方案”重塑預算管理的邏輯，將公司戰略和預算緊密結合在一起。每個行動方案均需要回答目標實現的途徑、方法和步驟，明確責任人、協作方和資源需求，以及思考目標實現的關鍵成功因素和準備風險預案。

在目標分解中，要秉持“橫向到邊，縱向到底”的原則層層落實，分別設立系統級、公司級、部門級、個人崗位級，形成了金字塔型的預算目標體系。系統級、公司級目標可以按照平衡計分卡原理，從財務、顧客、內部運營和學習與成長四個維度分解公司戰略目標，在具體指標上，可在每個維度下設立第一層指標和第二層指標，并根據行業特點和企業的管理經驗對不同指標賦予不同的權重;部門級目標可以通過目標矩陣分解圖將其分解到各部門，首先弄清楚完成目標所需要的資源，其次根據部門的職能和流程目標進行分解，并找出哪些是強相關部門，哪些是弱相關部門，強相關部門給予更高的權重;崗位級目標可以通過績效計劃進行戰略目標的落實，核心包括目標計劃明細表和員工考核表。在分解目標過程中，要注意加強橫向與縱向溝通，避免“壓任務”、“鞭打快牛”，一套精心設計的溝通方案可以為全面預算管理的實施帶來事半功倍的效果。

3.建立預算考核評價機制和激勵機制

制造業企業需要建立綜合的績效考核體系，要結合企業戰略目標發展的需要，按照考核對象的職責，以全面預算為依據，明確考核的內容，制定考核目標，設計評價方法，充分體現績效考核體系的公平、合理、科學。同時也需要擬定與績效考核體系相適應的激勵機制，刺激考核對象努力完成考核目標。

首先，考核的內容和目標一般由定量的財務指標和定性的綜合管理指標兩部分構成。財務指標要確定關鍵績效領域，區分核心指標和輔助指標，預算指標是權變的，確定權重的因素主要取決于企業所處的生命周期階段和相應的經營戰略取向。其次，設計全面、綜合的評估方法，將考核的目標和評估方法緊密結合，從考核對象的實際出發，防止片面追求某個單項指標的完成，而忽略企業的長遠利益。定量指標的數據可以按照指標的含義和公司的具體情況進行收集，定性指標的數據則可以采用問卷調研法。可以對指標體系中的定性數據設計調查問卷，為增加判斷指標的準確，降低誤差，采用賦值的方式，從七個方面對指標進行賦值，依次為很好對應7分，好對應6分，較好對應5分，一般對應4分，較差對應3分，差對應2分，很差對應1分，并采用加權平均法加以計算。 為充分發揮績效考核的激勵作用和約束作用，要將績效考核與獎懲機制相結合，同時創新激勵方式，引入價值化的管理思路，以員工價值貢獻為主。物質獎勵可以分成固定工資和績效獎金，績效激勵可分為基本激勵和浮動激勵，甚至累進激勵，精神獎勵可以包含提供晉升、培訓、年底優秀員工等激勵措施，也可以實施團隊獎勵和個人獎勵，增強員工的集體責任感和工作責任心。

三、結語

實際工作中全面預算管理一直存在著亟需解決的共性問題，本文以制造業企業全面預算管理中遇到的困境作為出發點，提出有針對性的對策建議，為制造業企業全面預算管理水平提升提供有益借鑒，此外，制造業企業的管理人員需要有改革創新的精神，不斷提升自身的管理經驗，加強業務能力的提高，這樣才能使得企業構建出高效的預算管理組織，完善預算管控制度，規范預算管理流程，落實預算管理制度，從考核評價機制和激勵機制兩方面人手，不斷提高企業管理水平，推進全面預算管理在制造業企業中的有效應用。