新零售驅動下流通供應鏈商業模式轉型升級探討

莫黎

內容摘要：本文從新零售的產生、內涵以及其相對應的供應鏈商業模式等方面闡釋了新零售對于流通業的深遠影響，同時概述了我國的流通業產業升級的各項條件，進而研究了通過新零售的驅動該如何對流通供應鏈進行數字化、互聯網化的改革，隨后從我國已有的企業成功轉型的案例探究了O2O平臺建立的要點，最后從供應鏈商業模式的多種升級迭代總結出我國流通業的商業模式轉型升級的要點，以期為我國企業的發展提供借鑒。

關鍵詞：新零售 ? 流通供應鏈 ? 商業模式升級

新零售及流通供應鏈商業模式的內涵

（一）新零售的內涵

近年來，新零售概念在我國學者之中頗受關注，并且各界學者也在不斷地進行研究，給出了更多的解讀與內涵層面的擴展擴充。阿里巴巴CEO張勇對這一概念的理解便是“線上店鋪+線下實體店或者體驗中心+以物聯網為基礎的新型物流”，這一構成形式，也就是在數字化、互聯網化的基礎之上，對人員配置、貨物配置、市場把控這三方面進行全新融合與構架的新型商業形式，或者說是“全新商業業態”，這一理論比較好的詮釋了新零售的內涵，并與之將商業實踐進行了較好的融合。2017年，我國另外兩位業內學者：杜睿云和蔣侃也對這一理念進行了解讀，認為“新零售”的內涵在于線上線下一體化運營。

通過對上述的各業內人士或者零售業專家學者的已有理論的總結和發展，本文提出了在新的經濟環境下的“新零售”內涵：“基于互聯網、云計算、人工智能、大數據等信息基礎設施，以線上線下全渠道融合為手段，實現以消費者綜合體驗為中心的人、貨、場的重構，從而提高零售效率，降低零售成本，其本質是以人為本、數據驅動、全渠道融合，重構人、貨、場，從而實現降本增效”。

（二）新零售與傳統零售的區別

在結合“新零售”在新時代的內涵基礎之上，筆者通過對新零售所進行的價值主張、渠道等方面進行了總結，以此和傳統模式下的零售產業進行對比與區別，具體如表1所示。

通過表1能夠清晰地看出傳統零售行業與新型零售行業之間的區別，其中最為關鍵的區別在于傳統零售的核心價值主張是以企業為中心的，這種主張雖然能夠接近運營者的核心利益，但是隨著時代的發展，這種主張已經不能實現利益最大化，通過價格和營銷等方式去吸引消費者的做法雖然在當下的社會經濟環境之中依舊有一定的指導意義，但是很難做到產品等核心競爭力的提升，會導致一個企業的發展陷入僵化的境地之中。新零售的價值主張則以“消費者體驗為中心”，這樣的做法雖然是對企業的一種挑戰，無論是技術部門，還是研發部門、宣傳部門，都必須站在消費者的角度對自身的產品進行變動，但是這也能夠將更多的消費者吸引過來，再加上現如今的“互聯網+”模式不斷地豐富我國的企業模式與能力，讓企業能夠更簡單地獲取消費者的需求，再加上有關“智能決策”的數據庫的建成，讓消費者與企業之間能夠形成更加完善的互利關系，通過輸出“商品+服務”的解決方式，讓消費者能夠在消費的同時，得到更好的售前、售后服務。在這樣的轉變同時，我國的傳統零售行業的“單渠道”與“單場景”的模式也變得越來越難以滿足消費者的需求，所以新零售的購買途徑也在不斷地擴大，逐漸形成了“全渠道、多場景”的購買銷售途徑。

除了上述的差異以外，另外一個非常重要的傳統零售與新零售之間的差異在于“零售商與供應商的關系”這一層面。通過對我國現有的傳統零售行業的分析與研究之后，可發現他們之間的關系是一種基于“賺取差價”前提下的“競爭與博弈”，這種博弈是為了能夠從“一買一賣”的傳統運營模式之中盡可能的賺取差價，從而能夠實現自身利益的最大化，讓利益的流向慢慢轉化成企業發展的動力，而且供應商和零售商之間的提供關系往往是非常簡單的商品交易關系，這樣的關系是從上游向下游進行推壓的傳統模式，導致傳統零售業利潤固化、運營模式僵化。但是在新零售之中，與供應商之間的關系從一種利益層面的博弈慢慢演變成了一種相互提升、相互扶持的關系，這樣的關系演變出來的結果就是，新零售能夠打破傳統的上游推壓下游的模式，將其變成下游驅動上游的模式，這樣的模式能夠為整個新零售的生態環境提供一個更加良好的發展道路，讓零售方、供應商、消費者之間的關系從相互之間的利益矛盾變成相互之間的促進與推動，從而構建起來一個更加科學的C2B形態，讓整個供應鏈慢慢向“以消費者需求為主體”的“拉動式”新型供應鏈進行轉變。

（三）流通供應鏈的內涵

流通供應鏈的內涵是將“品牌商、經銷商、零售商、終端消費者、物流服務商、信息技術服務商”這幾個方面的環節進行整合，將其各個環節的功能變得更加一體化，形成一個功能性網鏈結構（見圖1）。通過品牌商的這個起點，一步一步將產品或者價值主張流向下游的一種商業化鏈條，能夠讓每一個環節在整個步驟之中得到更好的發揮，形成一個更加穩定的合作關系，也正是因為此，讓每一個環節都能夠各司其職，達到每個環節的利益最大化。

（四）流通供應鏈商業模式及理論分析框架

在現如今的學術界，對于我國新零售的商業模式概念有著很多種解讀，但是通過對各種解讀方式的更加深入分析，可以發現在整個過程當中，各個理論之間的共識并不多，其中最有影響力的幾種解讀分別是：商業模式的構成，主要包括價值主張、價值鏈、價值網、成本結構、盈利能力以及競爭優勢等（Chesbrough，2002）;商業模式是價值鏈、收入模式和競爭優勢的綜合體（ Schweizer，2005）;商業模式應反映商業參與主體的價值創造及潛在收益（Timmers，1998）等。

因為供應鏈的構成并不是單一的，其組織形式和商業模式也和單一企業有著本質上的區別，所以筆者在探究上述學者理論的同時，根據我國新零售和其所帶來的流通供應鏈的現實情況，進行了統籌分析，最后通過對價值傳遞等方面的差異探究，得出供應鏈的商業模式在其內在屬性的特殊性影響下，有四個最為關鍵重要的組成部分，這四個組成部分分別是：價值注重、價值創造、價值傳遞、價值獲取，只有將這四個方面進行統籌化分析，才能夠發現在整個供應鏈中核心競爭優勢、運營管理、客戶服務模式、盈利模式、利益分配模式之間的相互關系與相對應的理論模式分析。

新零售驅動下流通供應鏈商業模式轉型升級機理

在“消費、技術、產業”三方面為適應“互聯網+”升級的過程當中，這三方面逐漸形成了三股相互扶持的推動力，這三方推動力圍繞著消費者體驗，進一步推動了新零售業的發展。這三方關系成為了重新塑造“產業內從業人員、貨物商品、市場場地”這三方之間的融合，并且憑借著其數字化的優勢，不斷對整個商業模式進行著良性調整，從而實現了供應鏈的升級（見圖2）。

（一）新零售的產生

近年來，通過對我國的零售業相關電商行業的發展速度進行調查，發現線上與線下之間的一體化變得尤其重要，這也進一步推動了我國的新零售的發展與升級，在消費、技術、產業三方面的推動作用之下，新零售逐漸擺脫了傳統零售業之中所包含的種種弊端，并且積極推動具有更強C端感知、更優異的服務力、不斷增強技術、增加產品內容、擴充渠道等方面的產業升級，通過“需求端、供應端、零售端”這三個方面共同推動我國的新型零售業的誕生。

（二）流通供應鏈商業模式要素的調整

在上文之中已經有所提及，產業內從業人員、貨物商品、市場場地這三個方面的重構是傳統零售業向“新零售”進行蛻變的關鍵，通過對商業模式進行轉變，讓我國的新零售將核心競爭力放在“人”之上，讓消費者變成推動整個新零售發展的動力，讓下游逆向推動上游的發展，通過社區群落、用戶群落的建立，讓整個行業的基地變得更加強力且夯實，將價值主張進行變動，使其更加適用于新零售的發展之中。通過對消費者提供更加優秀、良好的售前、售后服務，讓整個新零售能夠建立起一個新的一站化服務模式，讓我國的傳統零售行業之中的“上游主導下游”的模式不復存在，再加上對供應商之間關系的轉變，更好的推動了我國新零售業的建立與完善。

通過“互聯網+”所帶來的技術化、數字化優勢，使我國新零售在新的經濟模式之下更好的對消費者需求層面進行數據整合，并通過云計算等新的技術手段，為消費者建立一個完善的數據鏈條，并且以此來實現良性商業交互。上文之中所闡述的種種轉變與改革都會對傳統零售業帶來翻天覆地的變化，并且進一步推動新的運營模式、利益分配等模式的建立與完善。

（三）流通供應鏈商業模式的轉型升級

在新零售的帶動下，通過對現有的流通供應鏈所運行的固有傳統商業模式的轉型中發現，整個供應鏈所具備的核心競爭優勢在新零售的推動之下，從傳統企業本位的模式慢慢向重視消費者的“消費者本位”進行轉變，這種轉變不是某一方面的單一轉變，而是伴隨著整個流通供應鏈的各個環節和其組成部分的轉變，通過全要素的資源整合與技術創新升級，我國的流通供應鏈已經從傳統模式開始具備了新的戰略目標—以消費者為主體，并且盡一切可能完善消費者作為消費主體的用戶體驗，以此來提高整個供應鏈所創造的價值。通過互聯網化的產業升級，讓核心競爭力慢慢向消費者傾斜，并且通過對消費者的個性化需求的把控，進一步穩固自身的市場份額與內在優化。通過大數據所提供的便利，讓整個行業能夠在一個更加貼近消費者所需的基礎之上實現價值主張的轉型，并且通過吸引更多的消費者來獲取更加有力的核心競爭優勢。

在新零售的牽動之下，整個流通供應鏈產生了不可忽視的變化，所以必須通過更多的社會樣本對這種轉變的核心進行探究，最后發現，這種轉變實際上是從“B2C”到“C2B”再到“C2M”演變的過程，整個運營模式的變化將更能夠滿足消費者的需求，并且為企業帶來更大的利益，通過對全渠道客戶需求、營銷策略、數據資源、采購策略、零售終端以及物流資源這幾個方面的資源的整合統籌，實現一個效率更加高效化的體系。

在新零售的發展過程中，發現流通供應鏈的利益分配也有了一定的變化，這種變化如果用比較簡練的語言進行概括，那就是驅動力的方向發生了變化—從“推式”變成了“拉式”，這樣的轉變更加貼近其核心競爭優勢，也就是以消費者為中心，通過大數據的建立，能夠更好、更有效的對消費者的需求、消費習慣、消費導向進行非常完備的分析，在這個基礎之上，建立起一個通過下游逆向推動上游的模式轉變，讓整個已有的流通供應鏈更加科學、合理，通過提高消費者的體驗，讓整個價值在適當的幅度內，向末端傾斜。

新零售驅動下流通供應鏈商業模式轉型升級路徑

（一）流通供應鏈商業模式的種類

筆者從我國現有的模式之中提煉出五種模式，正是這五種模式，構成了我國在新零售初步建立的前提下的現有供應鏈基本模式。這五種模式分別是：零售商主導的流通供應鏈商業模式、經銷商主導的流通供應鏈商業模式、品牌商主導的流通供應鏈商業模式、物流服務商主導的流通供應鏈商業模式以及信息技術服務商主導的流通供應鏈商業模式。

零售商主導的流通供應鏈商業模式。這種模式將零售商視為切入點，通過大數據的幫助，讓整個供應鏈鏈條能夠更好地將消費者的需求進行掌控，將商流、物流、信息流、資金流這四個方面通過“互聯網+”所帶來的大數據與云計算的統籌與整合，對整個供應鏈進行管理。這一種管理模式有兩種表現形式，分別是線上與線下，這兩種表現形式都是零售商主導的流通供應鏈商業模式中不可缺少的組成部分。

經銷商主導的流通供應鏈商業模式。這種模式是將經銷商視為切入點，因為經銷商是整個環節的中間部分，能夠給上游和下游帶來一個非常好的協作關系，通過其自身的特殊屬性，讓整個環節變得更加流暢，讓整個環節之中的各種資源得到更好的統籌與規劃，在此基礎之上，對整個供應鏈提供了良性發展的可能性。

品牌商主導的流通供應鏈商業模式。這種模式是將品牌商視為切入點，因為在傳統的零售業之中，工業化渠道是整個供應鏈的主導，所以品牌商就成為了有能力對整個供應鏈之中所具有的各項資源進行整合統籌的環節，為了能更好的對其自身的產品和供應進行掌控，整合下游的各項環節，以此來保證自身的利益最大化，雖然已被下游逆向推動上游的模式所改變，但是這種模式依舊是整個供應鏈模式之中不可小覷的一股力量，也是能夠有效管理整個供應鏈的關鍵。

物流服務商主導的流通供應鏈商業模式。這種模式是將物流服務商視為切入點，通過對上游和下游之間的各個組成部分的聯動，通過物流服務的不可或缺性，讓整個供應鏈跟隨著物流服務商的主導進行商業模式構建。發現在整個流通供應鏈之中，只有物流服務商這一環能夠貫通始終，從上游的生產一直到具體的商品流入到消費者為止，各個環節都有著物流服務商的身影，但是物流服務商并沒有統籌這個過程當中的商流的能力，因此如果讓物流服務商對整個鏈條進行統籌與管理，可能會存在較大的難度，畢竟物流服務商所提供的更多的是一種服務，而非真正意義上的商品或者產品，并且物流服務商在整個環節之中的地位更傾向于一個第三方服務商，也就是無法掌控對于“物流”的需求，因此如果要進行社會實踐，需要非常強大的基礎設施、技術支持和能夠有效統籌內外可調用資源的能力，只有這樣，才能夠肩負起整個統籌管理的運營職責。

信息技術服務商主導的流通供應鏈商業模式。這種模式是將信息技術服務商視為切入點，通過C端客戶的數據與其強大的信息技術來對整個供應鏈進行統籌管理，這樣的商業模式要求信息技術服務商必須能夠擁有非常強大、多元化的社交數據，以騰訊為例，只有擁有非常多的基礎數據，才能夠對整個上游環節起到領導管理的作用，再通過自身有效的管理，為下游的用戶和消費者提供更加貼切的服務。

（二）新零售驅動的流通供應鏈商業模式轉型升級路徑

新零售的各個流通供應鏈商業模式轉型都是有依據可循的，本文通過對不同的商業模式進行了其特點特征的統籌性歸納，最后得出結論（見圖3）。

在合理運用案例研究法的情況下，可以清楚地得到所需的各種數據。所謂的案例研究法，是根據情形的復雜性而制定的對特定問題的研究方法，一般從比較高的角度對問題進行剖析，在本文中所涉及的問題中，筆者采用了站在管理者的角度進行剖析，將其中較難分離出來的各種要素進行剝離。運用這種方法需要尋找到比較有特點，或者比較有典型性的單一案例進行，因為這種案例更具有一般情況下的說服力。本文中所采取的方法是三角檢驗原則，通過數據的標準模式化的分類以及多種信息源頭的處理和收集，讓案例的分析更具備可信度和效率。其中所分析到的數據有兩類，分別是一手數據和二手數據。

從線上走向線下實現 O2O，進而優化流通供應鏈。通過現有大數據的分析，能夠明顯看出，在近一段時間內電商的流量增長幅度明顯放緩，在線上店鋪的利潤慢慢接近飽和狀態的情形之下，必須通過其他手段增加盈利渠道，再通過對自身長期經營所積攢下的流量優勢和技術、資本等優勢的再利用，對線上平臺對線下的實體店、體驗店等實體化經濟進行再一次結合，由此來擴大整個零售渠道，線上平臺和線下店鋪之間相互幫襯，達到擴大優勢，優化供應鏈。這種模式也就是通過O2O轉型的模式對原有的線上平臺經濟進行供應鏈的擴容與優化。

從我國京東集團的案例來看，從2016-2017年這段時間的戰略新通道的開啟，到現在京東線上與線下的多平臺互動，將已經接近飽和的線上平臺紅利擴展到更加立體的線上與線下雙平臺運營，只用了兩三年的時間，通過京東便利店的大規模設立，讓整個品牌的效應達到最大化，從而達到 “無界限零售”的新高度。

從線下走向線上實現 O2O，進而扁平化流通供應鏈。眾所周知，線下店鋪雖然從靈活性、多樣性的角度來說比不過線上電商平臺，但是線下店鋪有著得天獨厚的優勢，那就是用戶體驗性。通過大數據所提供的信息能夠發現，現在有將近百分之八十五的線下店鋪在整個我國零售市場的地域性呈現出分散化，這種分散化有利有弊，從輻射廣度的角度來說，越發分散就說明輻射的廣度越廣，從地域市場占比的角度來說，分散化則可能導致線下實體店的區位優勢并不是很明顯，所以線下的零售商需要通過整合自身店鋪等方式，抱團加入或者建立一個電商平臺，這與上文中提到的“從線上走到線下”的方式剛好相反，是從線下走向線上，通過線上O2O的轉型，來達到整合自身實體店面優勢，在市場占比中更加集中化，從而來增加自己的競爭能力，這一過程也就是流通供應鏈的扁平化。

從我國的怡亞企業的發展模式，能從中找到相關的市場實踐，從近幾年的怡亞集團的平臺化轉型能夠看出，因為互聯網經濟的不斷沖擊和“供應鏈+互聯網”模式的不斷展現，怡亞集團從2017年開始便進入了一個新的發展階段，從自身的固有優勢—線下實體經濟出發，慢慢向線上進行業務的拓展，并且通過自身本就很強勁的線下經濟作為支撐，開發了一系列的線上產業，如：星鏈云商、星鏈云店、星鏈生活、星鏈友店，并且在這幾個自家電商平臺之間做足了相互統籌等資源合理化分配，通過這種方式逐步實現了線下向線上的O2O轉型，也進一步實現了流通供應商的扁平化。

外包供應鏈服務，進而柔性化流通供應鏈。通過品牌商的固有實力，對整個流通供應鏈進行主導，后續的多級分銷的傳統模式在當下的市場環境中很難得到發揚。所以在當下的市場環境中，品牌商應該做的是加強自身的核心業務，這些業務包括：產品研發與企業品牌的打造，在此基礎上，將供應鏈外包。通過“互聯網+”所帶來的便捷，完成線上、線下的各個環節的統籌與交易。

打造O2O綜合服務平臺，進而賦能流通供應鏈。因為新零售各環節的運作效率大幅度提升，導致原有的傳統供應鏈商業模式必須升級，通過O2O綜合平臺的形式來將整個供應鏈生態化，以此來適應新的市場經濟環境。通過對整個供應鏈中的各個環節進行分析可知，由于供應鏈的掌控較弱，所以必須將線上線下相結合，以此來搭建一個O2O新型平臺，這種平臺必須是綜合性平臺，能夠對于各個環節中所出現的需求進行較快的反映與統籌，這樣才能夠將品牌商、供應商、零售商之間的相互利益進行合理統籌。加上數字化的融入，將云計算、大數據等新興數據管理方式融入其中，建立起一個嶄新的，以消費者的需求為內在核心動力的商業模式。

新零售驅動下的流通供應鏈商業模式

通過上述幾種不同商業模式的升級理論，不同模式、不同類型的演化迭代最終將會讓整個流通供應鏈形成一個平臺化的生態系統，如圖4所示。