淡馬錫模式對我國國有企業改革的啟示及局限性

李珊

【摘 ? 要】 新加坡淡馬錫控股有限公司是國有企業成功經營管理的典范，從1974年成立至今，由于其獨特的經營管理模式，淡馬錫的復合年化股東回報率一直保持在15%左右。本文從淡馬錫作為國有企業的角度出發，通過分析淡馬錫模式，總結了可供我國國有企業改革借鑒的經驗。但由于兩國國情的差異，淡馬錫模式也存在一定的局限性，我們不能完全復制。

【關鍵詞】 淡馬錫模式;國有企業改革;啟示

On the Enlightenment and limitation of Temasek Model

to the Reform of State-owned Enterprises in China

Li Shan

[Abstract] Singapore Temasek Holdings Co.， Ltd. is a model of successful management of state-owned enterprises. Since its establishment in 1974， due to its unique management model， Temasek's compound annual shareholder return has been kept at about 15%. From the point of view of Temasek as a state-owned enterprise， this paper summarizes the experience that can be used for reference in the reform of state-owned enterprises in China by analyzing the Temasek model. However， due to the differences in the national conditions of the two countries， Temasek model also has some limitations， we can not fully replicate.

[Keywords] Temasek model; reform of state-owned enterprises; enlightenment

1 ?淡馬錫與淡馬錫模式

淡馬錫的全稱是淡馬錫控股私人有限公司，成立于1974年，由新加坡政府100%持股，是典型的國有企業。淡馬錫模式是指新加坡淡馬錫控股公司的經營管理模式，公司從成立至今，股東回報率都維持在15%左右，可以說是全球范圍內國有企業經營管理的一個神話。淡馬錫憑借其成功的經營成果聞名于世，其經營管理模式也紛紛被各國學習和借鑒，該模式的主要內容有：企業所有者和管理者分離;進行國家戰略層面投資;注重專業化團隊的建設。

2 ?淡馬錫成功的經驗

2.1 ?所有者和管理者分離。

淡馬錫一直奉行企業所有者和管理者分離的原則，雖然是政府100%持股，但政府并不直接參與企業日常經營事務的決策，而是放手讓企業以獨立的主體身份參與到市場的競爭中去，獨自承擔風險，獨自負擔盈虧，這樣才有利于激發企業的活力。一旦政府深入到企業日常管理的方方面面，就很容易管得太死，抑制資本的活力[1]。但所有者和管理者的分離并不意味著政府完全放任不管，根據淡馬錫公司現在的組織結構，董事會成員中政府公務員占40%，其公司章程明確規定，政府對總公司高層領導的任命和重大的投融資項目等方面有決定權，因此企業經營管理的大方向還是掌握在政府手里的。

2.2 ?進行國家戰略層面投資

統計數據顯示，近幾年來，淡馬錫投資的行業主要集中在金融服務，電信、媒體與科技，交通與工業等方面，這些行業都是關系國計民生的基礎性行業，得到國家政策的重點扶持，且具有較好的發展前景。與此同時，淡馬錫的投資地域由國內發展到了海外，現主要集中在亞洲地區，占比已經超過了40%，和中國的關系尤為密切，目前買入了中國建設銀行，中國工商銀行，阿里巴巴集團，京東等的股票，這與新加坡發展與中國友好關系的戰略是分不開的。

2.3 ?注重專業化團隊的建設

淡馬錫公司有著嚴格的用人制度，從公司的高層到普通經理層以下的人員，都設置了很高的用人門檻。據有關數據，淡馬錫公司目前只有幾百號員工，而其中大部分人員是具有海外留學背景和碩士以上學位的專業人士[2]。公司高層人員的任用，要經過財政部的復審，總統的批準等一系列流程。在員工任職期間，公司注重對員工進行專業化的培訓，并建立了嚴格的績效考核機制，以此淘汰不符合標準的員工。如此一來，淡馬錫團隊的成員個個都是學歷高、專業化程度高、具有國際化視野的一流人才，這為企業開拓國際業務，高效有序運作提供了強有力的智力支持。

3 ?淡馬錫模式對我國國有企業改革的啟示

3.1 ?堅持政企分開，也就是所有者和管理者分開

中國的國有企業改革，首先要明確政府與企業的關系和彼此之間的定位。政府是國有資產的所有者，但政府有其自身的職能，不能深入到企業內部進行管理，否則容易適得其反，抑制企業的發展，同時淡化了政府的本職工作。企業應交給企業內部的董事會、監事會、經理層去管理。所有權、管理權分開，使企業真正成為市場經濟的主體，參與到正常的市場競爭當中去，這樣才能有效地提高企業的運作效率。還要使國有企業擺脫一切行為背后有國家保護，依附財政救濟的思想，企業應當自擔風險，自負盈虧。

3.2 ?要把國家戰略擺在重要位置

國有企業是國家控股，與一般的民營企業是有所不同的。國有企業的肩上肩負著更多的國家利益和社會責任，關注國家戰略應成為我國國有企業改革進程中重要的一部分。一方面，國有企業要把握住國民經濟發展的命脈，把資金更多地投入到關系國計民生的重要行業和關鍵領域，保證我國國有資產的保值增值。另一方面，在海外的投資也要把握大的戰略方向，要多向發展中國家的新興市場進行投資建設，增強國家之間的友好合作關系;要多向發達國家的高科技行業進行投資，借此機會來學習先進的核心技術。例如，在“一帶一路”的建設中，我國國有企業可以發揮對“一帶一路”沿線國家投資建設的帶頭作用，加快中國企業海外布局的步伐。

3.3 ?改革企業用人制度，培育專業化的團隊

過去，我們常用“鐵飯碗”來形容我國國有企業的工作崗位，如果成為一名正式的國有企業員工，在此期間不做出嚴重違法亂紀的事情，就不需要擔心丟掉工作。這樣的用人制度容易導致員工不思進取，安于現狀，使得整個團隊運營效率低下。進行國有企業改革，就是要改革企業的用人制度，打破“鐵飯碗”的觀念，進行定期的績效考核，評估每位員工的能力，淘汰不符合標準的員工，優化團隊的人員配置。甚至有地方實行子女頂替父母的招聘政策，利用一系列的裙帶關系招聘親戚，朋友等，對于這些行為要堅決抵制。國有企業要提高用人的門檻，以學歷、專業化程度、合適程度等作為用人的標準，并要對員工定期進行培訓，組建一個素質高、專業化程度高、效率高的團隊。

4 ?淡馬錫模式局限性分析

一方面，兩國經濟的發展程度不一樣。新加坡是發達的資本主義國家，其資本主義經濟已經發展到較為成熟的階段了，市場經濟的運行機制比較完善，政府對經濟的干預較少。因而淡馬錫旗下的各家子公司能夠在完全市場化的經濟環境中，自主決策，公平競爭，資源共享，并且有序運作。而中國還是發展中國家，由過去的計劃經濟體制過渡到現在的社會主義市場經濟體制，市場化的程度還不夠，政府在企業的發展中仍發揮著相對重要的引領作用，如果任由國有企業受市場機制的調控，可能會面臨國有資本流失的威脅，不利于我國國有資本的保值增值。

另一方面，兩國國有企業的目標定位不一樣。淡馬錫完全實行商業化的運行，追求的是股東利益最大化，所以決策都是從公司的利潤，股東的權益出發。而中國的國有企業不能像淡馬錫那樣，單單把企業的利益作為投資決策的標準，我國國有企業要更多地考慮到國家利益和社會責任，把國家戰略擺在首要位置，維護我國國有資產的安全。在幫扶民營企業、推動產業革新、推廣高新技術、提供公共服務等方面，國有企業要發揮其引領作用，平衡好企業利益和國家利益之間的關系。

淡馬錫模式的確創造了國有企業管理經營的“神話”，創下了令世界矚目的業績，給我國國有企業的改革提供了一些新的思路和方法。但在淡馬錫40多年的發展過程中，同樣經歷過投資失敗，業績下滑的危機，也曾受到其他國家的質疑和抵制。所以，我們要辯證地看待淡馬錫模式，不能一刀切。結合到中國特殊的國情，我國國有企業的改革是不能完全復制淡馬錫模式。

參考文獻：

[1] 周建軍. 新加坡“淡馬錫模式”的政治經濟學考察[A]. 中國企業改革與發展研究會.中國企業改革發展優秀成果（首屆）上卷[C].中國企業改革與發展研究會：中國企業改革與發展研究會，2017：12.

[2] 晏景瑞.“淡馬錫”模式的管理特征分析及其啟示[J].金融經濟，2015（16）：237-238.