集團公司財務共享中心構建研究

張延鳳

摘? 要：隨著中國經濟的快速增長與發展，越來越多的企業向著多元化、集團化的方向發展。由此帶來的財務運作成本加大、管理效率下降、信息質量和標準不統一等問題也越來越突出，大型集團公司的財務工作也面臨著嚴峻考驗，轉型升級勢在必行。近些年，財務共享這種新型的管理模式，憑借其諸多優勢，被越來越多的大型集團公司接受、實施和推廣。構建財務共享中心不僅可以通過專業化分工和規模效應降低成本，還可以重塑財務流程提高財務信息質量，在支撐管理層決策和促進集團戰略目標實現方面具有重要意義。本文主要分析構建財務共享中心的常見問題，并積極探究解決這些問題的對策，提出財務共享中心構建應進行充分的調研和評估，建立有效支撐的系統平臺，推行標準化的財務核算體系，充分考慮成本效益原則，分步實施逐步推進等解決方案，希望給我國企業財務共享的發展帶來積極意義。

關鍵詞：集團公司;財務共享中心;構建

一、集團公司構建財務共享中心的意義

隨著中國經濟的快速增長與發展，中國企業的規模與國際化程度日益增強，一大批規模企業在競爭中脫穎而出，逐漸發展成為具有國際競爭力的集團公司或地區總部。這些企業的內控、管理以及運營中也存在著重復投入和效率低下的弊端，而財務共享憑借其規模效應下的成本降低、效率提升正在國內一些集團公司和大型企業中興起和推廣。構建財務共享服務中心不僅可以提高集團公司財務信息質量，增加數據的可比性及可靠性，還可以有效節省成本，提高財務管理水平，降低財務風險，有效支撐管理層決策，促進集團公司戰略目標的實現，為企業的全面可持續發展提供了必要的保障。其重要意義體現在以下幾個方面：

（1）專業化分工提升效率，規模效應下成本降低

傳統的財務模式，通常以子公司、地區或分部為單位設置財務部門、配置財務人員，再由集團公司外派財務負責人，以此來管控各單元的財務核算和財務管理，此模式在集團公司創建初期發揮了重要作用，但隨著公司規模的擴大及業務模式的不斷創新，其重復投入和效率低下等弊端日漸顯現。而財務共享中心模式就是將集團內某些事務性的功能（日常費用報銷、應收、應付、固定資產管理、工資核算等）進行專業化分工，采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟，形成集中、高效的處理模式，以減少人員數量和中間管理層級的限制，達到規模效應降低成本。

（2）建立標準化核算體系，提升財務信息質量

財務共享中心模式基于標準化流程的合理運用這一全新組織模式的運行和實施，能夠有效解決傳統財務模式重復工作、分散控制、受限于財務人員專業判斷的現狀，能夠確保集團內業務核算口徑與執行標準的統一設置，同時共享中心擁有相關單元的所有統一口徑的財務數據，確保集團公司能夠及時獲取更加真實與準確的財務數據，更有利于為企業提供全面預算、成本管控、風險管理、績效評價、財務分析等高質量的財務管理工作。

（3）提高財務管理水平，支持企業集團戰略目標實現

會計核算主要工作是賬務處理，與決策支持相關度低，財務共享中心的構建將重復度高、工作量大的會計核算工作集中高效統一處理，而將更多的財務人員從具體的核算工作中解脫出來，參與公司業務部門的經營管理，將更多精力投入到預算管理、成本控制、財務分析等高價值領域的工作中，為公司管理層的決策提供有效支持。此外集團公司在新的地區收購子公司或開展業務時，財務共享中心能及時為新公司新業務提供共享服務，有力支持公司業務開拓，同時也促進企業集團戰略目標的實現。

二、集團公司構建財務共享中心的常見問題

每一項新鮮事務的實施都會遇到阻力和困難，從爭取管理層支持，到如何制定或選擇一套適合集團公司的信息系統，如何轉變觀念、實現不同系統間數據對接、財務流程再造、標準的制定等都是集團公司實施財務共享的常見問題。

（1）財務共享中心構建的盲目性

近些年，財務共享概念在我國的大型本土企業中方興未艾，部分企業集團不顧自身實際情況爭先上馬，其實并不是所有的大型集團公司都適合建立財務共享中心。財務共享中心模式是基于標準化的流程、專業化的分工和規模化效應來降低成本提升效率，比較適合業務同質性高、子公司數量眾多的集團公司，比如：通訊業、服務業、金融業、銷售業等，而對于差異化較大的勘探、采掘、畜牧等行業的應用則有較大的局限性。另外財務共享中心的構建依賴于高度發達的信息化系統，對于信息化程度低的企業和地區并不適用，因此財務中心的構建應依據自身評估結果，避免盲目構建帶來的不適和損失。

（2）系統平臺的選型與搭建很難統一

財務共享是互聯網、信息技術高度發展下的產物，財務共享中心模式需具備統一的系統支持，強大的系統平臺必須具備統一 IT標準以及流程標準，只有這樣，才能夠對原有的研發系統、銷售系統、采購系統、人力資源系統等進行有效整合，因此系統平臺的選型及搭建是財務共享實施的基礎。集團公司通常具有分子公司數量眾多、同質化業務量較大等適于構建財務共享中心的特點，但同時集團公司也具有行業跨度大、業務復雜程度高，各子公司通常已經存在一些適應自身行業或部門特點的銷售系統、研發系統、采購系統、人力資源系統等，如何實現不同系統間的數據對接和整合，構建適用于集團公司統一標準的系統平臺是實施財務共享的常見問題之一，因此系統平臺選型以及搭建的統一性與整合性也是共享成功的首要任務和難點。

（3）標準流程設計較難具有普遍適應性

吳玥瑭（2018）認為只有標準化流程、規范化作業流程才能提升財務工作的效率。財務共享構建的核心就是流程標準化，制定標準流程即需要考慮集團統一管理的標準化需求，又需要考慮各成員企業自身的業務特點和個性化需求，在企業集團多元化發展的今天，成員企業的業務范圍和經營管理模式也千差萬別，集團公司建立一套具有統一適用性的標準難度很大。標準流程具有通用性，因此會弱化部分業務單元的管理需求或內控的程度，不能同時滿足各業務單元的內控需求和質量管理目標。

（4）對預期降成本的過度樂觀

一方面，因我國經濟發展不均衡導致東西部收入差距極大，而一些大型集團公司的總部一般設在北京、上海、廣東這些經濟發達地區，若在這些地區建立財務共享中心，優化流程減員增效降低的成本會被高額的人工成本所覆蓋。另一方面，信息系統的構建、影像設備的購買都會增加成本支出。再者，財務共享崗位人員從事的工作具有重復、標準、單調等特點，而且由于崗位的專一性和局限性，使財務人員難以積累更多的業務知識和管理經驗，其工作的認可度、積極性和上升空間相對較小，也帶來財務人員離職率偏高、工作積極性下降等人力資源成本的增加。因此應充分評估構建財務共享中心的選址、人工成本、人員流動、信息系統投入等對整體成本的影響，避免對預期降成本的盲目樂觀。

（5）構建財務共享中心的負面影響

財務共享除了具有專業化分工、集中管控、降低成本、提升價值等正面積極的影響因素，同時也會給企業管理帶來一些負面影響，實施過程中應特別注意消除這些影響因素。

財務共享通常會打破原有的管理模式，導致原有的平衡被破壞，從管理層到普通員工都會產生抗拒心理，盡而增加管理難度。

財務共享后，子公司或成員企業的財務數據更加透明，減少了舞弊和暗箱操作的可能性，利益相關者會產生抵制情緒，影響實施進度和效果。

財務共享的專業化分工和標準化流程工作模式，決定了部分財務崗位具有專一性和局限性的特點，使得大部分財務人員業務接觸面變窄、成長空間受限，帶來離職率偏高、工作積極性下降等負面問題。

三、集團公司財務共享中心構建的對策

伴隨集團公司自身規模的不斷拓展，業務類型的多元化發展，財務共享是為適應集團發展需要順勢而為，始終伴隨集團公司管理革新而自然形成。財務共享中心的構建，系統平臺是基礎，財務流程再造是核心，核算體系標準化是保障，因此，共享中心的構建應從以下幾個方面考慮：

（1）充分的調研與評估

建立財務共享中心，對于任何企業都是一項涉及面較大的變革，有成功也有失敗的案例，前期須投入大量的人力物力進行調研和評估，以確定建立財務共享模式的適合性。

1.前期調研

人員構成：公司應成立項目組來進行前期可行性調研，項目組人員構成應包含高層管理人員、財務、信息系統、銷售、人力資源、生產、物料、倉儲、企管及各業務單元即熟悉業務又具有較強執行力的骨干人員。

調研內容：一是內部調研，包括集團公司的發展狀況、行業特點、業務性質、組織架構、子公司數量及分布、管理需求及變革意愿等。二是外部調研，選取3-5家已經成功實施財務共享中心的同行業進行實地觀摩和走訪，列出實施后的優缺點進行橫向對比。

調研方法：可以采用問卷調查、實地訪問、列表打分等多種形式結合使用。

2.調研后評估

在充分調研的基礎上，確立集團公司構建財務共享的實質需求，然后再評估投入與產出的效益、業務與財務的關系、期望與現實的差距，為共享中心的成功搭建奠定堅實的基礎。

（2）集中統一的系統平臺支撐

郭萬莉（2016）認為財務共享服務作為一種新型的管理模式，共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。信息網絡的高度發展，打破時空上的信息束縛限制，財務共享才能夠跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的遠程服務，才能夠順利完成組織和流程的再造。

而財務共享，就是基于統一的系統平臺、ERP系統、核算規則、標準化流程等來實現其功能。通過系統標準減少偏差和暗箱操作，通過系統設置，對特殊事項自動提示、預警，通過系統集中匯集數據、整合資源。財務共享充分發揮系統平臺特點，將分子公司業務從終端導入系統，推進各單元間的數據共享與業務銜接;借助集成、統一的系統實現業務信息與財務信息的無縫銜接，業務信息自動生成財務信息，在業務信息中追溯到財務信息，又從財務信息中回溯到業務信息。因此，一個集中、完善的信息系統是實現財務共享的基礎和保障，是構建財務共享中心的關鍵環節。

（3）再造財務流程，構建統一規范的財務核算體系標準

1.再造財務流程

實行財務共享之前，每個分子公司或業務板塊均有其自身流程，每個流程的標準、效率、風險各不相同，統一的流程和標準化分工可減少舞弊提高效率。在操作過程中，可結合集團實際情況選擇通用流程如：費用報銷流程、應收流程、應付流程、成本核算流程、固定資產流程、工資發放流程在內的流程進行再造。打造一種可復制的管控模式，以實現系統組織架構、數據結構、業務流程的可復制性，將簡單事務性的會計核算工作向共享中心集中，將財務權限上收，縮減分、子公司財務人員編制，并最終制定一套適合集團公司各業務單元的財務流程。財務共享中心構建的過程實質就是財務流程再造的過程，改變固有模式，進行全新的變革，需要管理創新和思維方式的改變，通過流程再造實現業務規范與財務管理的融合，實現財務管理向流程化和專業化的轉變。

2.構建統一規范的核算體系標準

在集團層面制定核算體系標準，經過充分評審的標準核算體系作為實施的文檔基礎，實現以財務為核心的統一ERP平臺。統一的組織架構、主數據編碼、業務規范、核算標準、管理報表，規范整個集團從組織架構到業務流程的統一，提高了各成員單位的業務處理效率和集團統一管控的目標。集中管理數據、預算、資金、合并報表等，解決了數據的統一管理，集團資金的統一調配，預算統一管理，報表合并過程的規范，提高了業務數據的準確性和及時性。整個集團財務核算體系的標準化，是財務共享心構建成功的保障，集團可隨時通過共享系統監控各項標準的執行情況。

（4）充分考慮成本效益原則

企業構建財務共享中心是否能達到降低運營成本的目的，與管理層意識轉變、系統選型、流程設計、標準制定、中心選址和人員安排都有著密切的關系，哪一個環節出現問題都有可能導致變革的失敗。財務共享中心的構建應充分考慮企業集團的規模以及未來一定期間的發展需求，選擇適合自身的系統平臺、業務流程和中心地址，避免盲目追求大而全，導致構建成本增加，達不到預期降成本效果。

目前網絡的高度發展已經解決了地域的影響，所以可將共享中心設立在人力資源豐富且成本相對較低的地區，比如：中興通訊就將全球財務共享中心設立在西安，西安不僅高校云集，相對于北上廣更能節省人力成本。相反，如果中興通訊將共享中心設立在北京，其人工成本不降反升。

（5）分業務分模塊逐步實施

財務共享中心的構建是一個曲折而又漫長的過程，需要各方的密切配合，充分評估，謹慎選型。從簡單的常規業務模塊著手逐漸過渡到相對復雜的業務模塊;從母公司到子公司逐步實施;還可以根據不同的業務板塊建立多個不同的財務共享中心，以適應不同業務發展的需要。

四、結束語

財務共享中心的構建能夠集中處理重復簡單的工作，有效節約成本，促進集團公司價值提升，但其流程和模式仍然需要根據集團公司的發展和定位不斷改進，就目前我國來說，在財務共享中心方面還有很長的路去探索和發展。隨著中國經濟的不斷發展，企業的管理面臨著新的挑戰，但這也為財務共享中心在我國的發展提供了巨大的機會，但按照道法術器來看，財務共享中心只是器，管理才是道，集團公司應借助財務共享這個利器，增強財務管理能力，提升企業價值。

參考文獻

[1]李雪嬌.財務共享服務中心體系構建研究[J].財會學習，2017（2）：61-62

[2]吳玥瑭.財務共享中心支撐企業戰略發展：基于長虹的案例分析[J].財政監督，2018（2）

[3]郭萬莉.如何推進財務共享服務中心服務[J].財務與會計，2016（23）：50