房地產企業的財務信息化與共享中心建設

【摘要】縱觀十二五以來的行業發展趨勢，單邊上漲時代結束、行業競爭加劇，使得房地產企業一方面對外求增長，一方面對內強管理，對財務數據的質量和精細程度提出更高要求，信息化建設成為不可或缺的重要助力。財務共享中心成為企業財務管理變革的發展方向之一。本文以X集團為研究對象，探討了財務信息化建設對房地產行業管理的重要性，以及如何通過信息化建設的優化升級實現共享中心的建設，實現財務管理變革。

【關鍵詞】信息化建設 房地產 財務共享中心

一、研究背景及意義

房地產行業的業務增長與行業環境的變化密切相關。縱觀十二五以來的行業發展趨勢，房地產行業由單邊上漲逐步轉向通過資產管理實現資產回報;市場集中度提高，集中表現為企業數量減少、規模提高。單邊上漲時代結束、行業競爭加劇，使得房地產企業一方面對外求增長，一方面對內強管理。眾多大型房地產企業謀求增長的路徑，是主業的擴張與業態的豐富：在核心主業發展方面，從地區型公司向跨區域型公司轉變，從項目型公司向產品化、模式化公司轉變;在業務布局方面，從住宅開發向未來的業態組合發展，探索布局商業地產、工業地產、社區服務、養老服務、教育等延伸板塊。

在這個變革中求發展的時代，房地產企業對財務數據的質量和精細程度提出更高要求，急切需要組織流程高效、財務分析快速響應，為業務單元提供高質的分析洞察與有效的運營支持，以快速準確掌握企業運營情況，從容面對不斷變化、競爭激烈的市場，做出及時有效的戰略決策和戰術安排。

財務作為所有經濟事項導致的資源流入或流出企業的必經環節，是房地產企業對內強管理的重要抓手。在財務管理變革過程中，信息化建設是不可或缺的重要助力。依托信息化技術手段的不斷提升，財務工作的職能重心應從交易處理逐漸轉變為業務支持，并向業績加速者邁進。提高基礎交易處理的效率，降低財務管理成本，強化財務管控等諸多訴求使得越來越多的大型房地產企業將“財務共享中心”作為財務管理變革的發展方向。

文章以X集團為例，對其信息化建設及財務管理現狀進行診斷，針對現狀與公司戰略發展要求之間的差距，通過信息化建設升級，提出以建立財務共享中心為方向，尋求財務管理變革的解決方案。

二、X集團信息化建設及財務管理現狀

X集團為某大型區域型房地產開發上市企業，主業是住宅開發、物業經營和商業地產，近年來向延伸領域擴展，包括建筑、教育等。

（一）信息化建設現狀

在發展過程中，X集團形成以下管理信息系統布局：業務系統主要包括主系統EBS，用于管理主數據、合同、請款及項目成本，銷售系統管理房地產版塊銷售及收款，費控系統管理費用報銷與支出，SRM系統管理供應鏈業務，物業收費系統管理物業版塊收款，其他延伸版塊尚未有系統涵蓋。財務系統為NC，啟用了總賬、財務報表模塊，銀企直聯平臺處于部分上線階段。當前X集團的信息化建設存在以下問題：

1.系統集成程度低。與許多房地產企業類似，X集團在發展過程中，缺乏IT整體藍圖規劃，系統建設布局缺乏前瞻性，未使用整體ERP解決方案，出于快速應對業務需求的考慮，局部上線某個系統或功能模塊，未在建設時考量各系統間的集成關系、每個系統勝任的功能及系統邊界劃分問題。這導致了當前系統生態呈現煙囪式布局，整體集成程度低的局面。

2.系統擴展性不足。作為主系統的EBS底層架構設計缺乏擴展性，其核心表現為通用模塊與成本模塊割裂，使用通用模塊管理投資拓展類合同，但無法關聯至項目數據;銀企直聯模塊無法回傳銀行支付信息至EBS，請款流程與付款流程割裂，依賴出納人工進行付款登記確認支付完成。

3.系統建設順序不科學。地產版塊作為核心主業，其收入、成本、費用等較多常規交易處理業務未實現系統自動化處理，依賴手工核算與系統間調節核對。銀企直聯已建設上線，但由于資金無法回傳至EBS請款，資金日報表依賴人工填報編制。在財務核算與資金支付均未實現自動化的情況下，出于戰略需要建設全面預算系統及管理駕駛艙，導致大量數據依賴手工采集填報。

4.系統涵蓋范圍不足。SRM系統管理供應鏈業務，實現了對外協同（供應商協同），然而并未實現對內協同;建筑、教育等延伸版塊尚未有系統涵蓋。

（二）財務管理現狀

X集團財務管理架構包括集團層面和地區公司。集團財務部門包括處理集中核算的收入組、費用組、成本及總賬組，統籌對外信息披露的綜合組，管理資金調配的財務管理組，管理涉稅事項的稅務管理組。地區財務部門負責管理收付款、對接銀行、稅局等工作。上述信息化建設存在的問題對財務管理諸多方面帶來挑戰，集中體現為：

1.業財未融合導致核算工作低效。處于上市信息披露對賬務處理標準化和及時性的需要，X集團已實施集中核算，并分設收入組、費用組、成本及總賬組進行基礎核算工作。由于NC僅啟用總賬與財務報表模塊，缺乏應收應付模塊與業務系統集成，導致大量手工憑證及手工臺賬，各組耗費大量人力疲于搬數、貼表、登賬，在各個業務系統之間切換、查找以完成交易處理;各組分工均以項目公司為單位，人員流動和經驗缺乏導致標準化程度不夠，對基礎業務的把控不到位。

2.資金數據流轉不暢導致資金管理工作低效。如前述，銀企直聯模塊無法回傳銀行支付信息至EBS請款流程，銀企直聯未發揮其應有效益，包括資金日報依賴地區手工填報、集團匯總，集團層面未能統籌總覽全局進行高效調撥等等。

3.基礎數據滯后導致財務分析難以開展。進行交易處理時憑證僅在NC中形成法定財務報表，各類管理用的報表或依賴手工登記臺賬，或依賴法定報表導出后手工調節?；A數據的加工整理耗時嚴重，管控時點滯后，分析對經營決策支持不夠及時，未能實現價值最大化。

三、財務信息化及共享中心建設

在市場競爭激烈、行業集中程度提高的大環境下，X集團的戰略指出要實現跨越式發展，保持其行業競爭地位。通過以上現狀診斷，以及與企業發展要求的差距分析可知，信息化建設的痛點亟待解決，優化升級勢在必行。通過信息化建設優化升級實現交易處理的自動化，實現完整、準確的基礎數據可及時獲取;通過建立財務共享中心，重塑流程、標準化作業，實現基礎作業人員提效、管理分析類人員快速響應，為業務單元提供高質的分析洞察與有效的運營支持，從而創造價值，達成財務管理變革。

信息化建設優化需以財務需求為出發點，財務共享中心建設以信息化建設優化為前提，二者不可割裂，共同規劃，分別探討。

（一）信息化建設優化升級

1.目標及范圍。當前財務信息化建設的痛點根源，在于業財分離和資金數據流轉不暢導致的大量手工作業。優化升級的首要目標就是通過系統集成實現企業資源整合。實施額優先級策略上，首先解決重中之重的地產開發主業，并逐步覆蓋物業經營、商業地產、建筑、教育等各個版塊。

2.實施方案：

（1）升級優化EBS。EBS底層架構應根據當前業務發展需要并充分預留擴展空間重構，升級優化EBS，使其支持各類成本業務關鍵信息通過數據接口傳送至NC以實現成本憑證的自動化生成;支持銀行支付結果回寫至EBS請款流程，避免手工操作付款登記，從而實現銀企直聯的全部功能。

（2）開發NC應收應付模塊。為實現業務及財務融合，可考慮在NC啟用應收應付模塊，根據企業業務特點定制化開發。NC應收應付模塊作為業財融合的中間作業層，通過與各業務系統的接口，實現以下功能：

a.涵蓋所有常規業務類型，根據業務邏輯建立系統規則，實現基本交易處理的憑證自動生成，核算人員的工作重心應從編制憑證轉為原始憑證審核，從而把控基礎業務風險;

b.將關鍵業務信息字段引入，實現各類管理用臺賬的導出，實現業務聯查，減少核算人員在不同系統間切換查找核對調節的工作量;

c.通過管理口徑及業務邏輯的建立，實現管理維度報表自動化編制，支持按版塊、按地區、單項目等各個維度的財務分析與績效考核。

（3）開發影像系統。財務共享中心的建設要求集中辦公，而原始單據分散在各個項目公司層面，當前X集團集中核算采用郵遞寄送原始單據的方式，效率較低。由于資金支付需求較為緊急，集中支付缺乏必要的技術手段支持。開發影像系統，單據審批人通過雙屏進行審核，同時在系統中直接查看相關憑證影像附件以及前述系統集成形成的自動化交易處理憑證，極大程度提高了審核效率。

3.風險及應對。信息化建設優化升級涉及系統開發、系統升級優化、數據接口建設、后續運營與維護，要求企業配備專業IT人員全程負責管理，并保證硬件及設備滿足運行要求;與此同時，信息化建設涉及業務流程梳理與重塑，明確業務邏輯規則，在關鍵控制點嵌入自動化控制，快速應對業務發展要求等，要求企業高層重視并統籌協調相關人員共同參與。

（二）財務共享中心建設

1.目標及范圍。財務共享中心是將不同區域的會計業務中具有單一重復性，易于統一標準化、規范化，且具備一定業務規模的資金結算、會計核算和報表編制報送等財務會計業務進行流程再造，以達到降低管理成本、提質增效、強化監管的目的。它是共享服務在財務領域的具體應用，是財務歷史變革發展中所形成的新型管理模式。

對于X集團而言，當前住宅開發是核心主業，符合經營范圍比較固定、產品種類或主業相對單一、關聯性強的集團企業特點，適合建立單一總部型共享中心。X集團已實施集中核算，具備共享中心的雛形?？紤]到地產業務收款分散在項目的特點，共享中心的實施范圍定位為交易處理，包括會計核算與資金支付。

2.機構設置及職能劃分。在集團設置共享中心，隸屬集團財務管理。在財務共享中心模式下，集團財務職能分為三類：總部作為戰略與專業財務，負責制定標準、資源統籌、落實集團戰略，具體包括資金管理、財務分析與稅務管理;共享財務負責單據審核、賬務與資金處理，具體包括核算中心與支付中心;地區財務作為業務財務，定位為業務支持伙伴，輔助下屬單位專注拓展業務，具體包括投資分析、當地銀行與稅務屬地事宜的對接。三類職能清晰地位，相輔相成，提高效率的同時實現價值增值。

3.流程再造、制度更新。鑒于X集團已實現核算集中，當前需解決的問題是實現支付集中，以及核算與支付均集中的模式下如何通過流程重塑優化，提高效率。當前X集團沒有影像系統，采取原始單據郵遞的方式處理核算業務，支出流程采用地區及集團二次審核、實物流與信息流單程進行的方式，從業務提交到付款完成耗時2周以上。共享模式下核算及支付雙集中，再造支出流程，通過僅在共享中心設置一次審核、實物流與信息流并行的方式，預期支付流程耗時將減少至3天。

在梳理并再造流程的同時，配套更新相應制度，使管理有據可依。在共享中心內部作業環節，可進行職責細化、提高單個崗位處理的標準化程度，編寫標準化作業手冊，用于培訓、執行及考核。

4.風險及應對。財務共享中心的建立涉及到集團與地區部分財務職能的重新劃分、業務流程的改變、崗位職責分工的調整，是一項較為復雜的系統性變革工程。在宣傳貫徹的過程中，確保相關財務人員了解共享中心的建設目標和意義，了解發展的不同路徑和方向，根據自身的實際條件和未來職業發展規劃選擇適合自己的財務定位，將合適的人放在合適的崗位上尤為重要。同時應針對定崗后人員強化培訓，提高信息，保障工作質量。

集中整合作為財務共享中心建立的第一階段，是最為苦難的，建立后需保持敏銳的洞察力，持續審視并改進，促使共享中心持續優化。

四、結語

面對日益激勵的競爭和行業集中化的加劇，各大房地產企業紛紛進行財務信息化變革，以信息化為手段，謀求財務向業務支持轉型，助力企業發展。該文提出以提高信息系統集成度、實現交易處理的自動化，以建立財務共享中心為方向，優化流程、標準化作業、提高效率、強化監管，實施財務管理變革，從而達到流程更高效、管理顆粒度更精、財務分析更及時的目的，使財務職能進一步向業績加速者邁進，更好地支持經營決策，助力管理層更迅速、準確掌握全公司的運營情況，從容面對不斷變化、競爭激烈的市場，做出更有效的戰略決策和戰術安排，增強企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]李晶君.房地產企業信息化需求分析及其管理信息系統構建[J].中國科技信息，2013（01）.

[2]顏婕.集團企業財務共享中心的構建研究——以中鐵二局房地產集團公司為例[J].會計師，2018（01）.

[3]張建龍，劉軍棟.大型房地產企業財務共享服務中心建設初探[J].當代經濟，2014（2）.

作者簡介：羅玉晗，滿族，遼寧鞍山人，畢業于廈門大學會計系，歷任畢馬威會計師事務所審計經理、某省屬國企財務部負責人、現任職于廣州市時代控股集團有限公司。