中國企業跨國并購的研究

摘 要：并購是企業擴大經營范圍，提高競爭力的有效手段。跨國并購中企業文化整合是跨國并購能否真正成功的關鍵所在。本文通過前人對跨國并購的文化整合的研究成果進行梳理，以某家電企業收購阿爾卡特作為案例進行剖析并提出相應的解決對策，旨在為我國企業海外并購中如何避免文化整合風險提供一些有益的思路或借鑒。

關鍵詞：跨國并購；文化整合；解決對策

一、研究背景

如今，并購已經成為企業迅速獲得資源、擴大規模和戰略轉型的一種發展途徑。同時，中國的一批知名企業也開始走出國門，開始了國際化發展的征程。在這些企業中，大多是以收購兼并的形式開始海外經營之路的，如TCL收購Thomson公司的消費電視業務，聯想并購IBM PC事業部（以下簡稱為PCD），吉利并購Ford旗下的Volvo汽車公司等。這一系列并購活動表明，中國企業逐步成為世界跨國并購浪潮中的重要角色。然而，中國企業并購之后的整合效果差強人意，鮮有成功整合的案例。某家電企業在并購Thomson公司的消費電視業務后連續兩年虧損，最后不得不放棄并購所得的最寶貴的資源——歐洲彩電業務。文化整合失敗是導致整個并購失敗的主要原因之一。據美國著名企業管理機構科爾尼公司 2015 年的統計，在全球范圍內，只有 20%的跨國并購能夠實現最初的設想，80%的并購都以失敗告終。據國際并購聯盟的相關數據顯示，中國企業海外并購案例失敗率高達 70%，其中多數由文化整合不善造成。企業文化整合比銷售、組織和物流這些看得見、摸得著的業務元素的整合更為復雜，因為雖然從表面看并購整合是物流、人事、財務的融合，但其內部深層次卻是文化的交匯、認知、理解甚至沖突。跨國并購在一定程度上實現了企業規模的擴大，但同時各不同組織文化之間的差異、矛盾甚至沖突在相當大的程度上也成為并購企業成長和發展的主要障礙。

二、關于跨國主并企業文化整合的研究綜述

對于跨國主并企業文化整合理論的研究，我國學者主要是還是在近些年才開始在以西方學者的研究基礎上開展，重點研究文化整合的模式和措施等方面的內容。謝文輝（2000）在文中將企業并購文化整合模式主要分為三種模式，因企業的并購方式、企業傳統和文化差異不同而采用不同的文化整合模式。另外，文中還提出企業文化整合必須按照一定的程序來進行。從而達到實現文化整合促進企業的發展。趙曙明和張捷（2005）指出，我國在進行并購之前應預先組織團隊專門對并購中文化沖突進行調查并計劃好相應的應對措施。范微（2004）則提出，對案例進行分析并提出對其整合管理的重要性以及如何在不同的經營模式下對文化差異進行管理。張子剛，屈仁君和黃莉（2004）在研究中指出應該從企業文化的差異性和剛性兩個層面來對跨國并購的企業文化進行分析，并提出了企業文化整合的四種類型，分別是沖突型、融合型、可塑型、摩擦型。肖志潤（2011）在《我國企業跨國并購的文化沖突域文化整合》中提出跨國并購文化整合應加強對擬收購企業及其所在國文化的研究，拓展跨文化溝通渠道，營造良好的文化融合環境等措施。

三、案例分析

（1）案例簡介

2004年4月26日，某家電企業宣布與法國阿爾卡特已經正式簽訂了“股份認購協議”，雙方將組建一家合資企業從事手機及相關產品和服務的研發、生產及銷售。這是中國在全球范圍內首次整合國際大公司的手機業務。當時的資料顯示，合資公司總部設在香港，初始凈資產為1億歐元，某家電企業通訊出資 5500 萬歐元持有55%的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有 45%的股份。2004年 8 月 31 日，合資公司正式投入運營，原阿爾卡特投資中國的蘇州公司成為合資公司的子公司。雙方對合資企業的運營最開始有很多期待，目標宏大。預期雙方的合作不僅將大大控制整體研發成本，同時可以更快速地推出創新和尖端產品，并提出了將采取“技術創新”和“開源節流”兩大策略，以實現雙方在交叉期銷售、采購、生產及研發領域的四大協同效應。對于這一并購案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報告，合資公司成立后，某家電企業國內外手機的年銷量將達到 2000 萬部，一躍成為中國手機銷量第一、全球第七的手機生產制造商。

（2）在合資企業文化整合中存在的問題

某家電企業收購阿爾卡特失敗案例證明，并購后的文化沖突是并購失敗的關鍵誘因。某家電企業集團董事長也坦言：“并購后整合的成功主要取決于文化整合的成功”。在跨國并購中，文化整合之所以困難，是因為對合資企業中的文化差距認識不清，整合方法不對，容易出問題。某家電企業在合資企業的文化整合中就存在如下諸多問題：

1.企業發展目標上整合難。

某家電企業選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機的技術和品牌，阿爾卡特沒有生產工廠，只有研發和銷售體系，這是某家電企業手機最需要的平臺。某家電企業的如意算盤就是一心想通過合資公司的發展使自己成為全球手機領域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與某家電企業成立合資公司之前的三年半時間里一直處于虧損狀態，2001 年虧損額達到 29.65 億元人民幣，急于想甩掉這個包袱。阿爾卡特同意建立和發展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企業發展目標上的文化價值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業發生文化沖突不可避免。

2.企業經營決策上整合難。

某家電企業的文化一向鼓勵內部企業家精神，高層用人的標準就是用有創新精神，敢于冒險的人。合資企業成立之初，某家電企業從惠州選派了 30 人到阿爾卡特，占據了新組建公司的核心位置。這些人在企業的經營決策上仍按照它的方式發號施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內部企業家”的獨斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它。“內部企業家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3.企業管理制度上整合難。

阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創造一種寬松而受到尊重的工作環境，他們習慣于按預先設定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而某家電企業的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動，強調員工對企業的奉獻和犧牲精神，強調員工需要加班就應該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容，而整合的做法就是把某家電企業的一套硬性貫徹，結果只能使矛盾更加激化。

四、解決對策

（1）中國企業在跨國并購中不能盲目地推行“文化強勢”

企業跨國并購過程中的跨文化整合是一項非常復雜的工程，遭遇一定的人事變動或許本屬正常。然而某家電企業在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業文化整進來，把并購企業的文化給整出去，這顯然是欠妥的，也是非常忌諱的。盡管某家電企業在合資企業中處于控股地位，但不等于某家電企業擁有文化強勢，更不意味著某家電企業文化可以取代阿爾卡特文化。事實上，任何成功的跨國并購，作為并購者或控股者都需要實施本土的文化戰略。從這個意義上說，跨國并購中拒絕“文化強勢”。相反，作為并購者首先要采取融入東道國文化的態度，盡可能保留或吸收合作方的先進文化。這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。

（2）中國企業在跨國并購中不能移植國內的管理模式

從中國企業的文化特征看，一方面中國人對風險的接受程度高，另一方面又傾向于遠離權利中心，這就導致了中國企業的成敗往往取決于企業最高領導。他們在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預來管理企業，而下級更多的是服從領導的安排。中國企業的管理模式，更多地體現了權力的威嚴和權利的推動，而不是預先設置好的管理制度或規則。顯然，如果通過這種方式來管理被并購的發達國家的企業，是行不通的。因為，在這些國家的企業中，企業員工更習慣于服從管理規則而不是個人權力，這些國家的企業中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，他們更不愿意聽人擺布，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。某家電企業在合資企業建立之初，就派出 30 人的管理團體空降到阿爾卡特，并按照國內的管理模式改造企業，結果導致雙方管理文化沖突激化，導致企業文化整合難度陡增。

（3）中國企業在跨國并購中必須把人力資源的整合放在首位

整合人力資源不是簡單地安排工作，而是要逐步使雙方的員工在未來企業的價值、管理模式和發展目標上達成共識。只有把共同的價值觀植根于所有員工的心中，才會真正實現并購的成功。某家電企業企圖用簡單而倉促的人事變動來代替企業的人力資源整合，代替建立企業共同的價值觀，并購失敗自然在情理之中。1993 年思科在收購第一家公司后，開始了大規模的收購行動，十多年間并購了 70 多家大小公司，最多時，同時收購整合 6 家公司。一般來說，企業并購后的員工離職率平均超過 20%，而思科只有 2%左右。思科因此成為行業內以并購實現成長的最成功的企業之一。究其“秘方”，是由于思科對人力資源整合的重視和把握，比如在并購團隊中設有思科“文化警察”來負責評估并購對象的企業文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業學習。

參考文獻

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作者簡介：黃麗（1994—），女，漢族，海南省海口市人，在讀會計學碩士，單位：海南大學管理學院會計學專業，研究方向：公司治理。