基于ERP系統環境下的大型企業的財務內控研究

劉爽

摘 要：隨著社會主義現代化建設的推進，我國現階段規模化企業如雨后春筍般涌現。企業間的競爭也日趨激烈。企業要在競爭中保持優勢，及時準確的分析數據必不可少。通過ERP系統的實施，企業的各項業務流程、資金流、物流、生產管理、人事績效等都可以關聯并匯聚到一起。因此，在企業的ERP實施中，財務的有效控制是實施成功的關鍵。通過系統數據及時準確為企業提供分析數據，是系統實施成功的里程碑。

關鍵詞：ERP系統;大型企業;財務內控

一、ERP系統環境下財務內控的意義

（一）有助于幫助企業實現價值最大化。價值管理理論強調通過有效的管理，將有限資源合理配置在最有效的價值創造環節，以實現股東價值最大化的目標。它要求在企業經營管理中，依據價值增長規律，探索價值創造的運行模式和管理技術，建立起連接企業戰略并應用于所有對企業價值有影響的各個因素和整個經營過程中的決策和控制體系，這其實是對企業經營管理方式也包括企業內部控制方式的要求。相應的，企業開展內部控制深層次的目標，也就是按照價值管理理論要求實現企業價值最大化。ERP系統集成了企業的生成制造、采購、銷售、資產管理、財務、研發、人力資源、物流等基本活動，這些基本活動的集成，必須通過內部控制對這些價值活動的具體環節進行協調、管理與監控，確保這些價值活動有效開展，實現企業的價值增值。

（二）實現管理分析數據的統一口徑。口徑之爭是企事業單位的常見問題，根據不同口徑統計的數據反映的問題不同，數據相差甚遠，令人眼花繚亂，浪費了管理的人力，效率非常低。而通過ERP的實施與內部控制，可以實現數據的科學、高效、統一管理，有利于各項工作順利開展。以企業“營業收入”統計為例，業務部門為了業績的達成，通常將預收的貨款或者銷售的折扣都計算在統計數據中。而財務口徑的營業收入是有確認標準的。當銷售數據繁多的時候，兩個部門的數據就很難核對差異。也不利于企業績效分析。企業通過ERP的實施，將銷售流程與財務流程集成化，財務根據準則設定收入確認時點，那么各部門可以在同一的標準的平臺下出具統計報表，信息流暢且無差異。為企業的績效分析與考核奠定了數據基礎。如果說ERP是連接各部門“信息孤島”的橋梁，那么內控標準就是這座橋梁的骨架。

（三）實現成本管理的細分與優化。現階段，很多企業按照業務單元或者生產基地等方式，分開核算企業內部“事業部”、“生產車間”、“分公司”、“項目”的成本、利潤。這種管理要求下，財務必須對核算標準進行定義，對分配原則進行確認，并將收入、成本數據在ERP系統中進行分類、匯總并定義取數規則。這些財務核算控制方法的設計，減少了后續統計的凌亂性及復雜性。在生產企業中，成本的核算與分配是企業管理的重點。通過ERP的實施，財務可以控制生產環節的標準成本，并通過實際的成本與標準成本偏差的分析，找到生產過程中的差異環節，為優化企業成本控制提供依據。

二、現階段企業實施 ERP 進行財務控制的主要問題

（一）內控推行困難大。我國目前的國有企業、事業單位，甚至一些民營企業，很多管理者的思想和經營理念還停留在行政領導的角色上。這些企業本來就缺乏健全的內控管理制度，或者工作透明度不高。如果通過ERP系統推行內控管理，會動搖已有的管理方式甚至組織架構設置。因此往往遇到很大的阻力。大型企業集團經常涉及多個行業、領域，在所有制結構上也有不同。因此無論是財務內控體系還是系統實施，都存在差異化。增加了企業實施統一ERP系統的難度及投入成本。

（二）企業缺乏內控人才及信息化人才。多年來ERP在中國的實施，也從國外直接引進到了目前大多需要自主開發的階段。不僅是ERP系統本身的功能開發，并且也適應了不同企業要求，集成了很多的行業系統。例如餐飲軟件、醫藥軟件、學校幼教軟件、物業軟件、生產軟件等等。這些能夠集成與適應企業個性需求的開發過程，離不開對行業、對企業的業務流程熟悉并掌握內控要點的內控人才。甚至在ERP系統成功實施之后，也需要企業持續配有專業的財務內控及信息化人才，以適應企業不斷變化的管理需求。

（三）系統實施與業務結合不緊密，不能達成預期的內控功能及效果。企業內控的根本是對流程的管理。很多企業在實施中，由于溝通不足、授權不當等因素，導致系統不能很好地結合業務需求，不能達到預期的實施目的。形成了大量的二次開發任務，增加了實施成本。在ERP系統的流程設計環節，往往也要對一些控制點設置特殊審批通過流程，必要的特殊審批是保證系統流程順利實施，但是這種特殊通路如果不能加以控制，就會使內控點形同虛設。因此這種控制度的把握需要斟酌。

（四）缺少有效的內控評價。很多企業現在也是有內部控制自評機制的，但是企業開展內部控制自評，通常是出于披露每年的內部控制自評報告的目的，實際只是發個問卷，各部門填一填，走個形式而已，并不能反映真實的內控情況。頻繁出現的違規表明，企業轟轟烈烈開展的內控建設，往往被人隨意逾越，失去了其對業務流程進行控制的本來作用。

三、通過ERP成功實施財務控制的建議

（一）建立權威高效的內外部實施團隊。前面提到ERP實施過程中推行內控困難并且缺乏人才，而建立權威高效的實施團隊正是解決這兩點問題的基礎。企業要想通過ERP系統的實施，成功實現對企業的風險控制，離不開各個業務單元的參與跟配合。因此，第一步必須建立企業各個業務單元都參與的實施團隊，以企業負責人為團隊第一負責人，并將項目實施的進展與各業務單元負責人的績效掛鉤。以保障實施團隊的參與性與決策的權威性。參與項目的各業務模塊負責人應該是在各個業務模塊的工作骨干或者對業務流程熟悉了解的人。確保參與人員的專業性。對于有條件的企業，建議實施小組能夠在項目實施期間統一辦公，應對團隊成員進行統一的項目培訓。

（二）充分地梳理、逐步地實施。前面提到，大型集團企業由于跨行業、跨領域、組織架構復雜等原因，統一實施ERP系統非常困難。面對這一問題，目前很多大型集團企業也不斷探索并總結出了一些成功的實施辦法。通過設立專門的內控部門，對集團的各個業務流程進行統一的梳理，并針對不同行業的特殊流程進行專門的分析。

（三）對流程進行確認及模擬。企業ERP實施過程中，流程確認非常重要。這不僅能再次確認及解決系統流程與業務流程結合不緊密的問題，也是檢驗內控設置的必要過程。而在這個確認過程中，財務內控角度應重點關注五個方面：一是訪問控制的機密性、可用性及完整性。二是ERP系統用戶職務、角色、權限有沒有職能沖突。三是確保ERP系統與企業運營流程緊密結合，實現流程控制。可以針對關鍵作業風險點在模擬交易進行時進行監控。四是檢測系統的錯誤識別和追蹤功能。

參考文獻

[1]郭翔，莫海鴻.中國企業ERP模式與應用 [M].廣東省出版集團，2012.

[2]德勤企業風險管理服務部.內控1.0到內控2.0時代變遷賦予新內涵[M].上海交通大學出版社，2014.

（作者單位：西門子中國）