GM 公司員工績效考核指標體系優化研究

孫天藝

摘 要：GM公司是一家大型物流公司，通過對GM公司現有績效考核指標體系進行分析，具有典型性和代表性。從績效管理理論入手，利用德爾菲法、層次分析法進行深入研究。首先，對相關概念進行梳理解讀;其次，介紹GM公司員工的基本情況，對該公司員工績效考核的體系進行深入分析并發現問題。再次，結合相關專家的意見確立最終指標權重，利用德爾菲法為指標賦權，并確定最終考核標準和方法。最后，結合層次分析法所得結果對GM公司員工績效考核的實際應用提出合理建議和優化路徑。

關鍵詞：績效考核：層次分析法：指標體系

一、績效考核的相關概念

（一）績效考核

績效考核是指工作單位對相關工作人員的工作過程和工作結果進行評估和總結，并對工作計劃的實施和進展進行考察和核實?？冃Э己松婕皯鹇阅繕梭w系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進并提高工作效率，其實質是做到人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。績效考核是績效管理中最重要的一環，它是管理者使用系統方法、原理來評定和測量組織成員工作行為和工作效果，以確定其工作業績的管理方法?？冃Э己瞬皇悄康模鞘侄?，通過考核績效達到判斷組織成員的素質能力并提高其組織成員的績效才是真正目的。所以績效考核核心在于“考”，關鍵在于“核”?！翱肌笔侵阜椒?，“核”是指比較。能者上，庸者下，從而達到組織問的良性循環。

（二）CM公司員工績效考核

GM公司員工績效考核包含采集績效信息、確定績效量度、構建與實施績效管理等全方位考核，與傳統意義上的企業績效考核有本質上的區別。首先，在于員工績效考核指標量化難度大。員工屬于基層業務部門，其工作龐雜、繁復，絕大部分工作千頭萬緒，因此，如何對GM公司員工績效評估進行公平合理的量化考核是一項亟須解決的難題。其次，在于員工績效考核的推廣難度大，GM公司普遍存在人員不足的問題，而績效考核本身義會耗費一部分人力，因此，績效考核如何進展，進展到什么程度都需要進行科學合理的評估。

二、GM公司員工績效考核指標體系現狀分析

（一）GM公司員工績效考核對象

目前，GM公司下設18個直屬管轄部門。共計216人，CM公司根據人員的所屬單位規模、轄區面積劃分3支考核序列。

第一序列：GM公司直屬考核序列（共八隊），共計130人（本文主要研究的序列）。

第二序列：縣（縣級市）分公司隊伍（共九隊），共計86人。

（二）GM公司員工現有績效考核指標體系

GM公司員工績效考核的具體內容主要包括作業效率、技術質量工作、日常工作等方面。其中，作業效率部分占比50%、分值內包括任務發車及時率40%、任務到達準點率30%、任務運行合格率30%：技術質量工作占比30%：檢查項異常率50%，檢查次數異常率50%：日常工作占比20%，其中考勤、勤務、參加集體活動各占比40%、30%、30%。其考核標準為每個考核指標都設計了不同的分值，通過最終分值來確定考核成績。

通過原有的績效考核標準我們可以看出，GM公司員工績效考核指標體系在指標權重比例及績效考核方法等領域還需要進行完善，績效考核指標體系是衡量員工績效優劣的標準，績效考核的最終目的是逐步建立一套科學完整并適用于目標主體的考核體系，從而最終完成人力資源管理模式規范化的終極目標。

（三）CM公司員工現有績效考核指標體系缺陷分析

通過德爾菲法的分析研究，總結出GM公司績效考核指標體系存在的問題如下。

首先，評價主體過于單一，GM公司員工績效考核全部采用內部評價，評價主體主要是上級機關領導，這也說明了物流公司績效考核的主觀性，主要由單位領導制定，但并不科學。GM公司的這種考核制度，沒有體現出真正的公正、公平，容易出現失衡等一系列現象。目前，在物流企業里實施績效考核體系處于起步階段，績效管理模式相較于國外相關領域來講仍比較陳舊，缺乏科學合理的績效評價指標體系，指標體系的權重配比缺乏科學性。

例如關鍵性指標與輔助性指標分值相似，所以非常容易導致員工在績效考核過程中為了取得滿意的成績，而選擇更容易完成的輔助性指標去執行，這也有違組織實行績效考核的初衷。最后是GM公司員工缺乏自我激勵與組織成長的指標。

三、員工績效考核指標體系的完善路徑

（一）GM公司員工績效考核指標體系設計

GM公司員工績效考核指標的選取主要是根據本公司的實際運營情況來系統地對員工程績效考核的內容、標準、流程和考核結果等方面來進行考核。同時利用德爾菲法進行指標的調研與篩選，并推選出十名相關領域人員進行評定與考核，保證了指標選取的科學合理性和可操作性。同時，充分結合了本公司的實際運營情況和現有的績效體系來制定相關績效考核指標權重。

所以通過嚴謹的調查和篩選之后、確立了作業效率、財務及技術質量、資源儲備、日常T-作四項一級指標后，又提煉出十六項與一級指標相關的二級指標。作業效率部分B1：資產運營能力CI、任務發車及時率C2、任務到達準點率C3、任務運行合格率C4;財務及技術質量B2：盈利能力C5、償債能力C6、檢查項異常率C7、檢查次數異常率C8;資源儲備B3：白有車輛數C9、外請司機率CIO、白有司機數CII;日常工作B4：考勤C12、調研C13、公眾滿意度C14、參加集體活動C15、宣傳C16。

（二）利用層次分析法確定GM公司員工績效考核指標權重

1.構造層次結構模型。

2.構造判斷矩陣。將準則層CI、C2、C3、C4進行兩兩比較，從而得出成對比較矩陣。假設元素為n，那么判斷矩陣C=（ Cij） nxn。

3.比較尺度alJ，Saaly等人提出1-9尺度，表3-4，取值l，2，…，9及其互反數1/2，…，1/9。采用9尺度表：alJ=1，1/2，…，1/9- Ci： Cj的重要性與上面相反。

利用德爾菲法建立準則層指標判斷矩陣。

首先，將判斷矩陣的每一列元素做歸一化處理，將歸一化的判斷矩陣按行相加，計算判斷矩陣的最大特征根，公式如下。

由此，形成新的判斷矩陣。

然后，將新的判斷矩陣相加，具體公式如下。8/1=1+ 0.258 + 0.465 + 0.512 = 2.235W2 = 0.147 + 1 + 0.095 + 0.051 = 1.293

4.對向量W1=[Wl，W2…，Wn]進行歸一化處理，所得W即為特征向量，結果即為指標權重系數，公式為：

CI值越小越接近于O時，表明該判斷矩陣達的一致性檢驗結果越理想，反之，亦然。所以要先計算出該判斷矩陣的最大特征根λmax，公式如下：

6。進行一致性檢驗。

因此，10位專家對準則層C指標的權重比率為作業效率部分（ 35.30%）、財務及技術質量工作部分（29.50%）、資源儲備工作部分（ 15.60%）、日常工作部分（19.60%）。同理，便可計算出P層指標的所有權重值以及一致性檢驗，見表3-8、3-9、3-10，3-11。判斷矩陣C1-P。

注：該表數據來源為10位專家對Cl指標的算術平均值

根據上表數據計算可得CI的特征向量=[0.496 0.2290. 125 0. 147]T，Amax=4.057， CI= 0.019， CR= 0.019<0.10，故該判斷矩陣具有滿意的一致性。由此，可得，作業效率部分維度的各指標的權重為資產運營能力（ 49.6%）、任務發車及時率（ 22.9%）、任務到達準點率（12.50%）、任務運行合格率（ 14.70%）。

同理可計算得C2的特征向量=[0.205 0.198 0.2610.335]T，Amax=3.078， Cl= 0.039， CR= 0.039<0. 10，故該判斷矩陣具有滿意的一致性。由此，可得，財務及技術質量工作部分維度的各指標的權重為：盈利能力（ 20.50%）、償債能力（ 19.80%）、檢查項異常率（26.Io%）、檢查次數異常率（ 33.50%）。

C3的特征向量=[0.337 0.345 0. 317]T，Amax= 3.043，CI= 0.0215，CR= 0.0215<0.10，故該判斷矩陣具有滿意的一致性。由此，可得，資源儲備工作部分維度的各指標的權重為：自有車輛數（ 33.70%）、外請司機率（34.50%）、自有司機數（ 31.7%）。

C4的特征向量=[0.231 0.128、0.201 0.169 0. 271]T，Amax=5.074，CI=O.019，CR=0.019<0. 10，故該判斷矩陣具有滿意的一致性。由此，可得，日常工作部分維度的各指標的權重為：考勤（ 23. 10%）、調研（12. 8%）、公眾滿意度（ 20. 10%）、參加集體活動（16.9o%）、宣傳（27.I%）。

4.進行層次總排序。

（ M） = （35.30% 29.50% 15.60% 19.60% ）

（ CI ） = （ 49.60% 22.90% 12.50% 14.70% ）

（ C2） = （20.50% 19.80% 26.10% 33.50% ）

（ C3 ） = （ 33.70% 34.50% 31.70% ）

（ C4 ） = （ 23.10% 12.50% 20. 10%

16.90% 27. 10% ）

（Pl-P16） = （ 17. 20%

7. 60% 4. 20% 5. 18%

6. 04%5.84% 7.6go% 6.63% 5.25% 5.38% 4.95% 4.52%2.45%

3.930%

3.310% 5.29% ）

6.進行層次總排序的一致性檢驗。

通過一系列計算，層次總排序的計算結果通過一致性檢驗。因此，GM公司員工績效考核指標的權重賦予完畢，且權重的配比具有科學性和準確性。

四、完善GM公司員工績效考核機制的優化路徑

（一）優化績效考核指標路徑。根據層次分析法汁算結果可得出新的績效考核指標權重。從總的績效評估結果來看，準則層C由C3增加到C4，方案層P南P8增加到P16，所以需要專門成立績效考核季度工作領導小組，主要負責有關數據匯總、成績核定公示、名次核定等具體操作環節，積極行使績效考核的監督職能，確保方案層指標數量增加一倍的同時保證績效考核的公平性、公正性和嚴肅性。同時，要避免近因效應;更要避免寬大效應，由于考核者礙于同事情面，而不愿意與被考核者因分值低而產生矛盾，故而造成績效考核無法發揮應有的作用。因此，要強化組織監督，保證績效考核的客觀、公正，使績效考核發揮應有的作用。

（二）對職務晉升提供依據。從分類指標來看，準則層C1-4相較于原有的績效考核變動不大，但方案層Pl-16的指標體系在更新數量上與原有的績效考核指標體系的差距就非常大，同時反映出績效考核的利用率較低。目前，GM公司員工工作性質相對穩定，職業發展途徑選擇面較窄，而職務晉升更是員工實現自我發展需求的主要選擇。GM公司的職務晉升考核也主要是以領導面試為主，這也反映出這種晉升機制具有較強的主觀性，更不能全面反映工作人員的能力是否全面匹配崗位。如果將績效考核結果作為員工職務晉升的依據，可以大大提高員工作的積極性和對組織的認同感，從而更好地貢獻自己的力量。

（三）從績效評估最終權重來看，B3資源儲備的權重占比較小，就目前國內物流公司發展現狀來看，大型企業與中小型企業由于規模上和執行任務數量的差異，從而導致了分值全中的不同，因此，也要在之后的工作中，結合企業的實際情況來進一步改善、調整績效考核權重占比。同時，通過運用現代化技術手段來提升工作的效率和質量也應提上日程，并確保該過程公正客觀，也最大限度地減少績效考核工作的人為因素，對現有的績效考核系統進行優化升級，易于實施監督，保證績效考核過程中的客觀工作，也可以解決在考核過程中所需的大量處理上報的電子表格和紙質材料，也減輕了考核者和被考核者的工作負擔和組織成本，增強績效考核的時效性和準確性.

參考文獻：

[l]王占海.梁工謙.基于AHP-TOPSIS方法的物流服務商選擇[J].統計與決策，2017（9）.

[2]王曉珍.吳詩筠.楊玉兵.第三方物流企業績效評價體系的構建與運用[J].財會月刊，2016（18）.

[3]（美）大衛.辛奇·利維.菲利普·卡明斯基.伊迪絲.辛奇·利維.供應鏈設計與管理概念、戰略與案例研究[M].北京：中國財政經濟出版社，2004（9）.

[4]閆培寧.基于AHP與過程結果模型的電子政務公共服務績效實證研究[J].中國行政管理，2012（4）.

[5]（美）羅伯特-巴克沃.績效管理一如何考評員工表現[M].北京：中國標準出版社，2002.

[6]（英）理查德·威廉姆斯.組織績效管理[M].北京：清華大學出版社，2002.

[7]趙繼新，鄭強國.人力資源管理[M].北京：清華大學出版社.2013.

[8]卓越.公共部門績效管理[M].福州：福建出版社.2004.