抽水蓄能電站基于能力本位的職位任職資格體系構建

朱溪 李建光

[摘 要] 文章探索抽水蓄能電站如何構建以能力為基礎的生產(chǎn)人員任職資格體系，從當前職位任職的要求出發(fā)，借助能力素質模型作為理論依據(jù)，構建崗位梳理為前提、能力提升為導向、崗位能力分級為根本的任職資格體系。

[關鍵詞] 任職資格體系 人力資源管理 能力本位

中圖分類號：C962 文獻標志號：A

國網(wǎng)新源控股有限公司（以下簡稱“新源公司”）是目前行業(yè)最大的抽水蓄能專業(yè)化建設、運營、管理企業(yè)。近年來，為滿足快速發(fā)展的要求，新源公司啟動抽水蓄能電站運維一體化試點工作，計劃用2～3年時間完成與抽水蓄能電站快速發(fā)展相適應的現(xiàn)代運維管控體系建設，形成具有公司特色的運維一體化模式。建設運維一體化體系模式，是國網(wǎng)新源公司創(chuàng)新發(fā)展的一項變革，涉及安全生產(chǎn)的業(yè)務調整、制度調整、人員調整等方面的創(chuàng)新。要順利完成這項管理變革，必須培養(yǎng)一支專業(yè)勝任的生產(chǎn)人才隊伍。作為新源公司下屬單位，浙江仙居抽水蓄能有限公司（以下簡稱“仙居公司”）積極探索構建以能力為基礎的生產(chǎn)人員任職資格體系，為專業(yè)化生產(chǎn)人員的選拔、培養(yǎng)、考核奠定基礎。

一、當前職位任職要求現(xiàn)狀

任職資格是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求，常常體現(xiàn)為勝任職位所需的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力等。調研發(fā)現(xiàn)，當前公司職位任職要求存在以下弊端：

一是以學歷、工作經(jīng)驗、職稱作為任職要求的評價維度，難以反映員工職位能力的真實差異。當前公司各單位職位任職要求主要從專業(yè)技術資格要求、技能等級要求、學歷要求、從業(yè)資格證書要求、政治面貌要求、工作經(jīng)驗要求等幾個維度設計，對于任職職位所需要的工作能力、知識、人員素質、工作態(tài)度等方面尚未提出明確要求。

二是各單位因對標準化職位有不同理解，導致同類職位任職要求存在差異。因為理解不同形成的差異，導致不同單位同職位任職要求存在差異。以運維專責為例，因為對運維一體化理解各不相同，造成各單位對運維職位分級及任職要求不同（B單位運維專責分四級、A單位運維專責分九級）；由于同一職位分級不同，導致同一職位任職要求不同，而員工晉升到同一職位（層級）所經(jīng)歷的路徑不同、時間不同、學習內容不同等，導致培養(yǎng)人才的標準與規(guī)范不同。

三是普遍存在職位兼職或重組現(xiàn)象，導致各單位間職位任職要求存在差異，比如某單位運維檢修部主任可能身兼安全監(jiān)督管理崗、消防保衛(wèi)管理崗、質量監(jiān)督及可靠性管理崗等多重職責，而其他單位則可能有所不同。

上述以學歷代替能力的任職要求體系，缺乏對員工能力提升的要求，模糊了員工能力成長路徑；而同種職位之間任職要求的差異，則削弱了公司內部的公平性，不利于員工內部流動。

二、基于能力本位的職位任職要求體系構建

基于上述現(xiàn)狀，仙居公司對抽水蓄能電站生產(chǎn)人員的工作任務、崗位職責進行了梳理，從而建立了一套適合各電站推廣的標準化崗位任職資格體系，明確了崗位任職要求，為生產(chǎn)人才培養(yǎng)指明了方向。

（一）理論依據(jù)——能力素質模型

能力素質模型方法是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力、提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法和操作流程。能力素質模型是能區(qū)分績效優(yōu)秀者和績效一般者的核心素質、能力的集合，重點為“冰山模型”水面以下的鑒別性因素部分，麥克利蘭把它們分為五個層次：知識、技能、自我概念（態(tài)度、價值觀和自我形象等）、特質、動機。能力素質模型最早源于1973年美國哈佛大學著名教授麥克利蘭為美國政府甄選外交官項目的研究，他發(fā)現(xiàn)決定外交官是否高績效的并非人們所熟知的學歷、背景等因素，而是更深層的個人因素，之后能力素質模型逐漸在企業(yè)得到大量應用并卓有成效。

（二）構建基于能力本位的任職資格體系

仙居公司以能力素質模型理論為基礎，以公司發(fā)展所需的生產(chǎn)人員核心能力要求為依據(jù)，開展了基于能力本位的任職資格體系構建實踐。

1.崗位梳理為前提

任職資格體系的設計以崗位梳理為前提，必須遵循以下原則：一是要把握公司的跨越式戰(zhàn)略階段特點與訴求，從有利于業(yè)務與人才的快速成長角度，做到總體可靠與可控；二是崗位梳理基于職能的分解，確保事事有人做，不存在職能遺漏，也不存在職能冗余；三是全面而不遺漏，獨立而不相容。崗位職責全面對接部門職責，不允許有遺漏現(xiàn)象。同時，同一崗位各職責相對獨立，定義明確，不同崗位間職責不允許相互交叉、模糊不清。

2.能力提升為導向

仙居公司任職資格體系設計將構建崗位能力要求作為任職資格的核心組成部分，體現(xiàn)能力提升導向。崗位能力建立必須滿足企業(yè)長遠發(fā)展需要、部門需要、崗位需要，幫助員工在理清崗位職責的同時，認清崗位所需的能力，明確發(fā)展方向。在提取崗位勝任力要素時，主要從以下三個維度進行考察：

一是核心能力，基于國網(wǎng)公司核心價值觀、企業(yè)文化、戰(zhàn)略愿景推導演繹得出。核心能力適用于公司全體員工，服務于公司長遠發(fā)展，是企業(yè)長期持續(xù)進步所必不可少的能力。核心能力通常是人的價值觀、個性、特質等（例如奉獻精神、創(chuàng)新意識、忠誠守信等），較難培養(yǎng)，需要員工長期不懈地鍛煉、學習與自我思考才能逐漸提升。二是通用能力，即聚焦于各部門或崗位序列所共有的能力，部門或序列中各崗位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同。通用能力又分為通用知識與通用技能，通用知識可以通過專業(yè)的學習和培訓相對快速地獲取和提升，而通用技能屬于人的基本素質（例如溝通、組織、協(xié)調等能力），較難培養(yǎng)，比較依賴經(jīng)驗積累，通過大量的培訓學習可以輔助這類能力的成長。三是專業(yè)能力，聚焦于崗位職責，是履行一個工作崗位所必須具備的知識和技能。專業(yè)能力是必須經(jīng)過專門學習或培訓的技能或知識，較為容易獲得（如下圖所示）。

3.崗位能力分級為根本

基于崗位任職資格體系中崗位能力的構建，員工在同一崗位上的不同層級對能力高低的要求會有所差別。通過明確崗位能力分級，幫助員工看清職業(yè)通道中各崗位勝任、晉升、輪崗時所必備的能力要素和自身差距，可以促使員工有針對性地增強自身能力素質，快速勝任本職崗位工作，同時為其職業(yè)道路的順暢發(fā)展提前做儲備。

仙居公司首先對勝任力要素進行分級定義，作為對崗位能力的基本判斷與評價依據(jù)。第二，通過內部宣講，對評分人員講解打分規(guī)則和要點，統(tǒng)一思想，保證評估有效性。第三，通過各崗位相關人員加權評估，確定不同層級員工的能力等級（如下圖所示）。

三、成果與展望

仙居公司通過采用宣講、培訓、研討、審核等形式，分層級、部門召開會議共計33次，參與人數(shù)239人次，共回收全崗位任職資格表單105份。經(jīng)過新源公司相關專家多次研討，共形成抽水蓄能電站生產(chǎn)期全崗位任職資格表單47份。同時，結合仙居公司實際情況，提出了本地化修編建議并編制成使用指南，為公司生產(chǎn)人員培養(yǎng)和職業(yè)生涯發(fā)展奠定了基礎。未來，仙居公司將進一步探索職業(yè)通道體系和員工職業(yè)規(guī)劃研究，引導員工有意識地將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合，在實現(xiàn)個人目標的同時，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

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