集團公司全面預算管理實務探討

李建軍

[摘 要] 全面預算管理作為集團公司重要的管控手段，在優(yōu)化資源配置，平衡長期與短期目標、整體與局部利益，促進集團公司發(fā)展戰(zhàn)略實現等方面發(fā)揮關鍵作用。本文通過對集團公司全面預算管理現狀及問題進行分析，提出了一系列操作性較強的措施和建議，旨在為集團層面實施預算管理提供經驗。

[關鍵詞] 集團公司 預算管理 措施

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A

一、全面預算管理的必要性

全面預算管理主要是指以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，在對外部經濟環(huán)境和國家政策進行研判的基礎上，科學預測各類經營管理目標，進行財務控制和監(jiān)督的一系列管理活動，包括預算目標確定、編制與審批、執(zhí)行與控制、調整與分析、考核與監(jiān)督等。全面預算管理在現代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用：

一是促進業(yè)財融合，提升財務管理。財務主要職能由核算轉為管理，實現業(yè)財融合需要財務全面統(tǒng)籌預算管理、資金計劃、財務共享和績效考評等工作。其中預算管理是基礎和核心，起到提綱挈領的作用，貫穿預算期間，統(tǒng)籌資金計劃、財務共享和績效考評，相互制約，相互促進[1]。

二是合理調度使用資金，防范財務風險。年度預算作為年度資金計劃，層層分解到各預算單位，作為其年度經營指標和資本結構重要考核依據，同時又是編制月度資金計劃的依據，在預算額度內審批資金計劃，預算單位在資金計劃內審批付款，確保資金綜合平衡。

三是充分調動員工積極性，優(yōu)化企業(yè)經營管理。預算管理從編制、執(zhí)行、調整到考核，與各業(yè)務部門、所屬公司及員工的利益密切相關，需多部門聯(lián)動，全員參與和配合，將預算管理作為員工參與公司管理的工具，充分發(fā)揮其主人翁精神，推動企業(yè)經營管理不斷優(yōu)化。

二、全預算管理現狀及存在的問題

目前，很多集團公司為穩(wěn)步實現發(fā)展戰(zhàn)略，都在不斷優(yōu)化預算管理模式，根據實際情況制定了各類預算管理辦法，但隨著集團公司一體化、多元化發(fā)展，經營規(guī)模和業(yè)務類型突飛猛進，對預算管理科學性、規(guī)范性的要求越來越高。現行預算管理尚存在諸多問題，與業(yè)財融合的要求還有差距，主要表現在以下幾個方面：

（一）預算依據不充分，方法不合理，編制不科學

部分公司并未形成多部門聯(lián)動、全員參與機制，作為預算編制單位的各部門和子公司不夠重視，調研不充分，指標預測隨意性大，預算編制不科學。

（二）執(zhí)行偏差較大，預算缺乏剛性，管理流于形式

部分預算單位組織實施力度不夠，沒有從橫向和縱向落實到內部各環(huán)節(jié)、各崗位，也沒有具體分解到月度計劃，資金計劃審批不嚴，預算調整不夠嚴肅，為了單純完成任務而調整預算。

（三）未形成動態(tài)監(jiān)控，缺乏管控措施，績效考核不嚴[2]

有些單位沒有定期檢查、分析預算執(zhí)行情況，動態(tài)管控力度不夠，也沒有形成對預算編制單位的制約和考核機制。

（四）預算應用性不強，業(yè)財融合不夠，未形成干預機制

當業(yè)務與預算出現較大偏差時，有些單位并未充分發(fā)揮預算的約束力，在資金支付審批、合同審批等環(huán)節(jié)沒有嚴格按預算執(zhí)行，或及時督促業(yè)務部門完成預算任務，業(yè)務開展與預算目標有時出現嚴重偏差。

三、提高預算管理水平的措施和建議

（一）明確依據，完善措施，提高預算編制質量

1.編制指標主要包括收入、成本費用、利潤、資產、負債及資金收支等指標。

（1）收入指標。業(yè)務多元化的集團公司收入預算應分板塊編制，根據業(yè)務性質實施不同的預算標準，設置有重點、差異化的模板。收入總額主要根據公司發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展水平、出資人業(yè)績考核要求及年度經營計劃擬定。收入結構則根據業(yè)務板塊、產業(yè)規(guī)劃、發(fā)債要求及融資信息披露的要求合理安排。

（2）利潤和成本費用指標。利潤總額實行全員參與和利潤倒逼機制，嚴控成本費用。利潤總額既要根據出資人要求按一定的資本收益率考核，確保可以覆蓋資本收益，原則上還應不低于行業(yè)平均毛利率水平。以利潤總額倒擠成本費用金額，并將成本費用同比增長率控制在合理水平，其中費用采取零基預算編制原則，每項費用應有編制依據，上年費用預算數主要作為同比參照。

（3）資產指標。主要圍繞集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)先布局核心業(yè)務和優(yōu)質資產，調整低效無效資產，以中遠期資產目標為依據，合理安排資產增長幅度。

（4）負債指標。一是確保整體資產負債率控制在出資人考核目標及債權人要求的范圍內，逐步優(yōu)化資本結構，確保債務風險總體可控。二是各業(yè)務板塊實行資產負債率差別化管理。房地產企業(yè)和金融類企業(yè)資產負債率可高于80%，其他運營類公司資產負債率可在70%左右，低于70%的可適當拓寬融資渠道。

（5）現金流指標。一是以資金為中心，防范流動性風險，確保項目資金平衡。根據銷售回款計劃，確保收入應收盡收。二是合理安排大額資金支出，優(yōu)先順序依次為到期債務本息、列入重點產業(yè)規(guī)劃的項目資金、其他項目施工進度款等。

2.損益類預算指標采用權責發(fā)生和收付實行雙口徑。收入成本和期間費用等預算目前普遍采用的是權責發(fā)生制，容易造成與現金流量表脫節(jié)，表間數據缺乏邏輯性。為此，預算表中收入成本和期間費用可增加資金口徑預算，權責發(fā)生制口徑用于編制利潤表，收付實現制口徑則用于編制現金收支表，流程如下圖1：

3.資產負債表預算編制思路。為確保資產負債表的準確性和總體平衡，首先按現金收支表明細逐項預編會計分錄，如項目建設付款根據實際情況記入在建工程/固定資產/無形資產/投資性房地產/存貨等，便于集團公司匯總。其次結轉利潤表相關項目，匯總生成資產負債表預算。

4. 編制單位應加強協(xié)調溝通，既要有單位內部的橫向溝通，也要有集團條線縱向溝通，建立信息共享機制，上報集團公司的財務預算數據要確保與業(yè)務部門數據口徑一致，同步調整。

5.銷售費用與收入進度掛鉤實行彈性預算，在銷售業(yè)務發(fā)生時才允許報銷相關銷售費用。同時，采用預備費用方式，對新拓展項目和業(yè)務給予一定的預備費用和預備資金。

（二）推進信息化建設，提升預算管理水平

通過搭建財務共享平臺，啟用預算管理模塊，合理設置預算控制的比例，借助信息化手段進行預算控制。一是三公經費可實行強控，如果超預算額度，在預算調整前無法發(fā)起報銷流程，二是對部分公共經費實行彈性控制或大類控制，允許單項經費在一定比例內調劑，實行總額控制。三是推進全面預算的過程動態(tài)管控，對超時間進度的預算指標進行預警，并要求列明原因、形成預算差異分析報告，提出下一步的工作措施，及時糾偏。

（三）全員參與，合理分工，實行預算歸口管理

為統(tǒng)一預算口徑，提高預算管理效能，預算的編制、執(zhí)行和考核應實行歸口管理。其中人力資源部主要負責審核定編定崗方案，審核各公司人員經費、培訓費等費用預算并參與考核。融資部門負責統(tǒng)籌集團公司融資計劃和融資資源管理。資產管理部門負責擬訂集團公司建設項目投資計劃，統(tǒng)籌集團公司經營性資產。招采部門負責擬訂集團公司招商營銷計劃。企業(yè)發(fā)展部門負責擬訂集團公司年度經營計劃、產業(yè)投資和金融投資計劃。財務管理部門負責審核其他費用預算，配合預算領導小組辦公室做好本單位預算綜合平衡、協(xié)調、分析、控制、考核等工作等。

（四）強化預算控制，發(fā)揮預算剛性約束

1.財務預算作為月度資金計劃審批依據，在財務預算和資金計劃額度內資金支付由各公司自行授權審批。超出財務預算和資金計劃的需按規(guī)定程序調整預算或計劃，再行支付。

2.預算管理采用綜合平衡、量入為出的原則。集團公司資金支付實行“沒有預算不開支、沒有計劃不付款、沒有限額不設計、沒有來源不立項”。沒有落實資金來源的項目不列入預算，沒有預算的項目不列入月度資金計劃，沒有資金計劃的項目不得付款，層層審批。

3.財務管理部是預算監(jiān)督檢查的基層單位，在辦理業(yè)務時，應嚴格遵照已經批準的預算報告執(zhí)行。

（五）規(guī)范預算調整，靈活應對經營環(huán)境變化

為保障預算的嚴肅性，預算期內一般不得隨意調整，除非政策調整、行業(yè)環(huán)境、市場變化、經營條件等客觀因素發(fā)生重大變化，致使預算基礎不成立，或執(zhí)行結果將發(fā)生重大偏差的可申請調整。同時為避免預算頻繁調整，一些例外情況可允許不予調整[3]，如經營范圍不變的情況下，正向指標超預算、預算指標上下浮動10%以內的調整、新拓展項目和業(yè)務動用預備資金和預備費用、實現總額控制的指標明細之間的調劑。

強化預算考核，發(fā)揮預算約束和激勵作用

預算考核必須與激勵制度相配合，將預算執(zhí)行情況納入績效考核管理體系[4]。預算單位不按時上報預算、預算編制質量不高、主要指標與實際完成值偏差較大等情況，將直接影響預算單位和責任人績效考核及薪酬激勵兌現。

四、結語

目前，我國正處于經濟高質量發(fā)展的緊要關頭，集團公司在這一時期借助全面預算管理實現業(yè)財融合和精細化管理，對提升自身的核心競爭力和實現企業(yè)價值最大化具有重要作用。但目前的全面預算管理仍存在前文所述的諸多問題，這些問題的存在阻礙了集團公司全面預算管理工作的開展，從而限制了公司的發(fā)展壯大。因此，集團公司要認識到全面預算管理的重要性，重視出現的問題，積極采取應對措施，提高全面預算管理工作的效率，最終提高集團公司的管理水平和綜合實力。

參考文獻：

[1]何保國.全面預算視角下的中小企業(yè)“業(yè)財融合”應用研究[J].中國注冊會計師2019（7）：104- 108.

[2]李杰剛，李志勇.構建新時代中國特色社會主義績效預算考評體系[J]地方財政研究2019（8）：4- 8+14.

[3]高洪時.中天科技集團全面預算管理績效考核的做法[J]，財務與會計2018（11）：62- 63.

[4]許航敏，馬忠華.全面實施績效管理的地方實踐及理論思考[J].地方財政研究2019（2）：14- 23