黃金葉生產制造中心“GREAT”管理模式實踐

董郴彬 宗東鑫 吳艷艷 解帥鵬 盧琨

[摘 要] 為了驅動中國煙草“偉大工廠”發展戰略順利實現，河南中煙工業有限責任公司黃金葉生產制造中心經過大量的理論研究與實踐，構建了“GR EAT”管理模式，致力于打造高績效的賦能型組織，從價值引導體系、戰略管控體系、組織進化體系、活力激發體系、全員賦能體系五個方面進行內涵闡述，明確每個體系的推行步驟，為戰略實施提供了管理支撐。

[關鍵詞] 黃金葉生產制造中心 “GR EAT”管理模式 價值觀 活力激發 賦能

中圖分類號：F426.61 文獻標志碼：A

2013年河南中煙工業有限責任公司（以下簡稱河南中煙）黨組織提出河南中煙黃金葉生產制造中心（以下簡稱制造中心）要打造中國煙草“偉大工廠”，制造中心經過不斷的探索和實踐，完成了從整合發展階段到提升發展階段的跨越。為了在現有發展水平上更進一步，在更高層次和更高水平上實現更大提升，扎實推動“偉大工廠”戰略落地和實施，制造中心急需一套先進的方法、機制、工具和管理模式，使工廠管理更系統，全面提高價值管理能力、制造能力和創新能力，促進工廠的轉型升級和新跨越，因此，制造中心開展了“GREAT”管理模式的研究與實踐[1]。

一、“GREAT”管理模式的形成

結合知識經濟時代、管理3.0時代和工業4.0時代的發展趨勢，縱觀世界500強優秀企業管理理念、歐美日韓先進制造業特點，企業文化、戰略、組織管理、薪酬、績效管理、員工培訓、員工生涯規劃等始終是企業管理的核心要素，以人為本、文化引領、科技應用是當下企業管理的關鍵。

制造中心以經典管理理論為依據，結合先進制造業的成功因素和自身管理需求，從文化、戰略、組織、激勵、能力五個核心要素出發，以打造賦能型組織為目標，將文化與科技的雙輪驅動作用貫穿始終，構成適合“偉大工廠”戰略的管理模式[2]。

文化——價值引導體系， 英文（G） Guide by topone share value system；

戰略——戰略管控體系，英文（R）Rearragement of strategy system；

組織——組織進化體系，英文（E）Evolution of organization system；

激勵——活力激發體系，英文（A）Arousement of energy system；

能力——全員賦能體系， 英文（T） Total empowering organization system。

提取首字母縮寫為“GREAT”（中文為偉大的含義），命名為“GREAT”管理模式，如圖1所示。

“GREAT”管理模式與“偉大工廠”戰略呼應，企業文化引導著戰略的制定和管控，通過打造高效協同的進化型組織，為戰略目標的實現提供合適的資源和保障，多樣化的激勵手段和賦能型的人才培養方式相搭配，打造一支高質量人才隊伍，為“偉大工廠”打造提供不竭動力。五體系相互支撐、相互影響，為“偉大工廠”保駕護航。

二、“GREAT”管理模式的實踐

制造中心以管理理論為基礎明確了每個體系的定義和作用，梳理了每個體系的推行步驟，并依據此步驟制定了適合“偉大工廠”當前階段的建設目標與關鍵工作要點。

（一）價值引導體系

企業價值觀是企業文化的核心，是企業做事所奉行的根本原則，判斷是非的根本標準，是企業全體員工行為的準則、核心能力形成的基礎。價值引導體系是通過企業價值觀的打造、宣貫、落地，塑造企業核心精神，統一員工的信念、目標和行為，打造企業精神支柱，引導企業發展方向，凝聚企業發展力量[3]。

建構價值引導體系，一是明確指導思想，結合企業的發展定位，確定企業的價值觀，將價值觀作為所有工作開展的指導思想，統一工作標準；二是營造良好氛圍，通過感官沖擊、宣傳講解、專題討論等方式，進一步強化員工意識，確保企業價值觀入腦入心；三是推動行為落地，開展形式多樣的實踐活動，引導員工踐行，充分發揮領導干部的率先垂范作用，給予員工良好的行為示范和榜樣引領；四是完善引導長效機制，將價值引導的宣貫、實踐、持續改進納入企業標準化管理，推動價值引導的長效化。

制造中心按照該體系的推行步驟，結合“偉大工廠”的戰略愿景，提出了“敢擔當、勇創新、扛紅旗”的價值導向；通過成果宣傳展示、視頻展播、體驗感受交流會等活動，營造全員“扛紅旗”的氛圍；在工作中，開展“扛紅旗”年度工作清單、“扛紅旗”人物攝影展、“扛紅旗”大討論等實踐活動，領導率先進行項目摘牌、帶頭示范，促進“扛紅旗”的踐行和思考，用實際行動“扛紅旗”，總結改善以上方法流程，建立“扛紅旗”長效機制，固化制造中心的價值引導模式，確保所有員工具備“扛紅旗”的價值導向和行為自覺，在工作上，打造“偉大工廠”的榮耀，在事業上，打造“偉大工廠”的擔當，在人生上，打造“偉大工廠”的自信[4-5]。

（二）戰略管控體系

戰略管控是依據企業使命、愿景，結合組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管控體系，是通過設定戰略目標，制訂實施計劃，控制實施過程，確保企業戰略落地的管理體系，可平衡企業長短期和內外部發展情況，統籌戰略、人員、流程和執行，讓企業快速獲得增值和提升，形成企業競爭力。

建構戰略管控體系，一是明確企業戰略及發展目標，結合內外部環境的PEST、SWOT分析，確定企業的戰略發展階段、戰略重點、戰略發展目標；二是理清核心業務及工作現狀，使用平衡計分卡和SIPOC工具，確定戰略推動的核心業務，對比現狀和目標之間差距，分析差距原因；三是制定戰略行動，結合原因分析，明確工作任務，細化責任部門完成標準，輸出行動計劃；四是持續跟蹤完善，將目標及行動納入工廠績效管控體系并進行年度評審，持續改善，時刻保持企業競爭力[6]。

制造中心按照該體系的推行步驟，明確戰略推行階段、戰略重點和戰略發展目標，即“三階段、三變革、一方陣”；對應整體戰略，通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行“偉大工廠”戰略規劃，聚焦關鍵環節和短板，梳理了18項核心業務；結合差距分析，制定“四個工廠”推進行動方案；形成“偉大工廠”評價體系，將方案行動實施情況及評價結果納入制造中心月度考核，持續改善，確保戰略落地[7]。

（三）組織進化體系

組織是為了實現企業目標而從事管理活動的協作系統。組織進化體系，是通過搭建可持續進化的結構，以有效的交流方式促進企業內部資源合理配置、高效運轉，推動企業不斷壯大的管理體系，有效配置企業內部資源，提高企業運作效率，提升企業適應力，為戰略的實施提供組織保障。

建構組織進化體系，一是優化組織結構，以堅持滿足客戶需求為導向，分析核心流程及組織要素匹配度，不斷改進、調整和革新；二是獲取必備資源，通過外部獲取、內部挖掘、自主創新、資源共享等手段或方法，獲取戰略實施必備的資金、人力、知識、物力等資源；三是提升資源調配效率，采取流程優化、技術升級、智能制造先進技術方法，打破人和人、人和物、物和物之間信息共享的屏障，促進企業資源高效調配，提高企業反應能力，實現目標。

制造中心按照該體系的推行步驟，以構建“共享型、協同型、智慧型”組織為目標，利用價值流分析、流程優化等方法，不斷優化組織業務流程，針對不增值的流程進行刪減，針對必要且不增值的流程進行簡化；通過博士工作室、勞模工作室、特級技師工作室平臺搭建、高校合作等方式，獲得人才、知識、物力等必備資源；建立“項目+人才”培養模式、工廠建設“1+N”團隊協同工作機制，搭建跨部門交流平臺，實現組織資源透明、可視、共享，并利用二維碼、條形碼、物聯網等各種技術，提升資源調配效率，主動適應內外部變化，結構靈活，信息高效運轉，組織實現自優化、自適應、自進化[8-9]。

（四）活力激發體系

活力由體力、情緒能量、認知靈敏性組成?；盍ぐl體系，是通過采取合適有效的激勵手段，激發員工內在動力，不斷挑戰自己，超越自己，為企業發展貢獻才智和力量的管理體系，提升員工活力，為企業帶來正向積極的影響，促使企業煥發生機，長盛不衰。

建構活力激發體系，一是確保人崗匹配，企業的戰略目標層層分解至崗位后，結合工作目標及任務的特點，確保合適的人做合適的工作，保持員工的原始動力，并積極與員工溝通，促使員工的理解與組織的期望一致；二是增強員工歸屬感，通過訪談、輔導、討論等形式，讓員工參與同他們切身利益有關的計劃和決策的制定過程，提高員工主人翁精神，增強員工的歸屬感；三是優化機制，以馬斯洛需求理論、赫茲伯格雙因素理論等為依據，針對不同工作性質的員工，確定相應的活力激發需求點，設計適宜靈活有效的正負激勵機制，持續激發員工活力[10]。

制造中心按照該體系的推行步驟，以實現“高目標、高激勵、高士氣”的活力激發體系為目標，通過科學分解目標，使工廠級目標、部門級目標合理分配至班組和個人，評價個人的能力素質是否與任職崗位相匹配，并開展“目標溝通會”，針對目標的定義、要求、意義以及后續工作任務等內容與員工進行溝通并達成一致。借助“行動計劃大討論”“管理診斷”“對標幫扶”等活動，讓員工參與詳細計劃的制訂和完善，提升打造“偉大工廠”的意愿，完善授權機制，提供給員工足夠的發揮空間，使員工的思想、行為更加貼近組織，以建設“偉大工廠”為己任。建立容錯糾錯機制、積分獎勵規定，開展故事大賽、“扛紅旗”比賽等，不斷豐富激勵形式和激勵方法，激發員工建設“四個工廠”的動力，鼓勵先進、樹立典型，團隊高執行、高凝聚、呈現出勇扛紅旗的態度，永爭第一的氣勢！

（五）全員賦能體系

賦能，即賦予員工能力和發揮空間，最大限度挖掘員工才智和潛能。全員賦能體系，是通過組織賦能力和權力予員工，同時結合機制平臺建設推動員工自我賦能，實現全員能力穩健提升的管理體系，提升員工能力，滿足人才個性化發展，打造員工自我賦能的環境，賦予企業內生動力。

建構全員賦能體系，一是確定技能需求，結合戰略的實施，識別不同層級和崗位員工的技能需求，以應知—應會—教練三種級別定義技能需要掌握的程度；二是為員工賦能，完善員工賦能相關機制和知識平臺管理，為員工提供清晰的職業發展規劃和學習途徑，使員工掌握必備的各類硬技能；三是激發員工潛力，賦予員工良好的工作條件、適當的權力，實現個人最大自由，開放思想，主動工作，自主決策，提高反應敏捷性，同時培養員工軟技能，提升情商和逆商，讓員工不斷挑戰自我，實現自我驅動，成為企業前進的動力源頭。

制造中心按照該體系的推行步驟，以實現 “自管理、自激勵、自驅動”的全員賦能體系為目標，識別“四個工廠”建設中不同崗位員工所需具備的知識、方法等各項技能，形成崗位技能項和技能清單。通過短視頻、一對一培訓教學、小組面對面交流、學習平臺等多種方式和渠道，實現員工自我學習和提升，逐步完善制造中心管理、營銷、技術、技能四類人才的職業發展規劃，建立“點餐式”訂單培訓模式。在員工實現職業發展目標過程中，不斷輔導和激勵員工，讓員工嘗試更多新的角色，具有更多的責任力，持續提升員工的人際交往溝通、情緒掌控、自我激勵等能力，靈活應對工作，實現個人目標和價值，不斷獲得成就感，形成內驅動力[11]。

三、“GREAT”管理模式的推廣

“GREAT”管理模式是為了打造中國煙草“偉大工廠”而構建，通過該模式，推動制造中心不斷審時度勢，打造核心競爭力，加快企業成為煙草行業領軍者的步伐。該模式緊密結合了煙草行業形勢，順應高質量發展要求，有利于戰略管控和系統提升管理水平，涵蓋了企業管理的核心要素，符合煙草工業的特點，具備一定的適用性和推廣性。

（一）在動態適應環境變化方面有推廣性

該模式深入實踐應用“環境—戰略—組織”動態平衡理論，通過建立戰略管控體系，監測環境變化的動蕩和復雜特性，及時發現環境變化引發的戰略拐點，對戰略目標和行動做出相應的調整和變革，加強動態跟蹤環境變化進程的管理，實現企業管理系統對動蕩變化的外部環境的快速敏捷響應，最終實現高質量發展[12]。

（二）在提升企業系統管理能力方面具有推廣性

該模式從文化、戰略、組織、激勵、賦能入手，通過價值觀影響戰略，由戰略實施提出組織進化要求，并匹配激勵機制，激發全員活力，打造賦能型組織，在更高層次上展現企業價值觀，五個方面層層遞進、環環相扣，拉動企業各管理體系不斷優化完善、高度融合，使其成為有機統一的整體，有效解決部門協同不足、員工執行偏差、資源調配低效等問題，系統推動工廠管理運行效率、資源利用效率和全要素生產率的全面提升[13]。

（三）在打造賦能型組織方面具有推廣性

該模式以打造賦能型組織為目標，以人為本，關注個人職業發展規劃，搭建平臺匹配資源，培養教練式領導力，釋放工作權力，給員工提供充分的發揮空間，持續提高人才的個人體驗，提升員工的激情與活力，激發員工的自主自發意識，釋放員工的創新創造力，個體的智慧不斷轉化為企業的智慧，企業價值創造力持續提高，競爭地位堅實持久[14]。

“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。”制造中心將持續深化“GREAT”管理模式在部門管理、專項工作開展、個人工作規劃等工作中的應用，不斷完善模式內容，切實將“GREAT”管理模式與每一位員工的工作與生活相融合，推動員工不斷自我超越，實現中國煙草“偉大工廠”的建設。

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