上汽大通C2B模式探索

張磊

摘 要：新時代下，消費者顯示出以下“新四化”特色：個性化、多元化、品質化、享受化。目前看來，最有能力應對海量的個性化需求，也因此最具未來潛力的企業，一類是從零售平臺逐步向供應鏈平臺演進的企業，如淘寶網，另一類則是向C2B模式演進的新型品牌商。本文根據公司實際情況，上汽大通轉型C2B模式探索之路。

關鍵詞：汽車行業;C2B模式;汽車商業;運營

一、為什么要做C2B業務轉型

（一）消費者時代發展趨勢

新時代下，消費者顯示出以下“新四化”特色：個性化、多元化、品質化、享受化。對于企業而言，定制化不僅能有效改善產品的市場表現、提升銷售績效，而且在促進基于消費者參與的產品創新、培養顧客忠誠、形成差異化競爭優勢方面都具有重要的戰略意義。

（二）商業模式的發展

對消費者而言，垂直B2C提供的仍是標準化的產品，基本沒有對任何個性化需求的滿足。垂直B2C模式下，最終能夠獲取的只是傳統的批零差價，而這遠遠不足以支持高昂的營銷費用和物流體系的建設費用。這樣的商業模式必然會把企業帶入困境。

目前看來，最有能力應對海量的個性化需求，也因此最具未來潛力的企業，一類是從零售平臺逐步向供應鏈平臺演進的企業，如淘寶網，另一類則是向C2B模式演進的新型品牌商。與工業時代“大生產+大零售+大品牌+大物流”的一整套體系相對應，基于個性化營銷、巨型網絡零售平臺、柔性化生產以及社會化供應鏈的高速發展，C2B模式有了越來越堅實的支撐，其形貌、特征、機制也越來越成熟了。

（三）汽車行業發展

傳統以主機廠為中心的模式不可避免地造成一系列客戶痛點，對行業形成長期挑戰的同時卻一直無法找出相應解決方案。

汽車用戶從興趣、選車、交付、用車到置換過程中面臨的痛點可以歸結為四大類。

1.單向傳達，缺乏交互。

2.產品為主，體驗不足。

3.標準化強，難顯個性。

4.體驗斷點，難以升級。

針對圍繞汽車消費者全生命周期的痛點，傳統主機廠面臨的挑戰可總結為三大問題。

1.如何在設計開發階段貼近主流需求提供創新產品？

2.產品推出后如何解決各類長尾的個性需求？

3.主流需求變化加快，如何保證產品快速更迭緊跟主流需求？

面對消費升級形勢下用戶越發凸顯的痛點，如果還是延續原有模式不變，汽車企業將顯得更加捉襟見肘。一系列信息化與智能制造技術在汽車行業的應用正在賦予這種復雜消費品全新的面貌。波士頓咨詢公司認為仿真、增強現實、大數據、云計算、智能設備、自動機器人、嵌入式傳感器、3D打印等在汽車領域擁有廣闊應用前景的技術。其運用場景覆蓋從生產現場到用戶接口的所有層級，幫助主機廠完成從設汁、生產到服務的全面能力提升，使得多維度、多層次的可定制變成了可能，用戶將被賦予更大的權力深度參與各個核心環節，提出需求并獲得解決方案。

二、C2B轉型實踐

（一）上汽大通C2B模式在汽車行業的實踐

縱觀產業鏈最為復雜的汽車行業，不管是傳統企業還是新進玩家，都對產品的深度定制化趨之若鶩。雖然目前還沒有十分成熟的案例，但不乏積極實踐者。

在制造環節，開源汽車制造公司Local Motors通過線上平臺，聚集優秀的設計企業或個人來提供各種個性化的整車和配件產品，并對接終端消費者，而消費者也可參與到汽車的生產過程中來。通過打造創新、開放的生態系統，Local Motors實踐了“眾智造車”的C2B理念，但較高的單位制造成本使其并未擺脫小規模定制的束縛。

在售后用車環節，特斯拉通過超前布局硬件，配合空中升級技術（OTA）實現遠程功能升級，為車主提供持續的新鮮感，但并未在價值鏈前端實現與客戶的互動直聯。

作為對C2B模式的全面實踐，上汽集團旗下汽車品牌上汽大通推出了首款C2B量產車——全尺寸智能定制互聯網SUV D90，并在產品上市之前便依托“我行MAXUS”線上平臺引導用戶深度參與各大關鍵環節。例如在產品定義階段發布了18個定義點并向潛在用戶收集了超過3萬條建議，根據這些建議調整了整車長度和驅動形式。在產品選配階段也將配置自由度充分交到用戶手中，總計可以形成10616種價格梯度。經過對比，上汽大通不論在可定制化車型的數量上，還是可選項配置的種類和定制化深度上都遠超其他廠商，不僅提供了內外飾的外觀可選，甚至還涉及例如四驅系統和差速鎖、大尺寸輪轂、全景天窗、全尺寸備胎、ADAS智能輔助駕駛系統等的高附加值類的部件，大大提高了用戶定制選擇的豐富性。

（二）C2B造車實現全價值鏈上的用戶直聯

理想的汽車行業C2B體驗應該貫穿用戶從興趣、選車、交付、用車到置換的整個價值鏈。從產品到服務，全方位地做到以客戶為中心，通過直聯、互動、快速的溝通發掘并最大化滿足客戶的直接和潛意識需求。

1.興趣階段：以線上平臺為觸點與潛在用戶直聯互動，同時做好數據積累，對客戶進行全面畫像，以此為基礎向其推薦內容實現精準營銷。將工程師、研發人員等原本完全對內的崗位推向與客戶交互的第一線，用最專業的思維解答客戶的疑問，建立有溫度的連接。

2.選車階段：給予消費者更大的自由度選擇車輛的配置，真正做到千人千面，每一輛車都帶有車主獨特的個性色彩。

3.交付階段：用戶下單后精確反饋交付時間，并做完備的OTD信息跟蹤，如將某關鍵零件的生產運輸情況及時反饋到用戶端，使用戶每天在手機上就可以看到愛車生產的每個環節。

4.用車階段：通過線上和線下手段為現有用戶提供持續的增值服務和定制化新鮮感。線上根據車載傳感器每天傳回的海量數據，發現潛在故障風險和改進措施。通過遠程升級技術實現軟件迭代，觸發功能升級，為車主提供持續的新鮮感。

5.置換階段：通過數據中心提供關鍵部件技術數據以及用戶駕車習慣數據，協助用戶做二手車定價。同時主機廠可以提供所有維修保養記錄并出具所有配件均出自原廠的證明書，幫助用戶獲得更好的價格。

主機廠的自我變革僅僅是一個開始，C2B將沿汽車產業鏈，在各環節進行產品、服務和商業模式的創新。汽車生態中的參與者們將在主機廠的引領下，攜手進行全新的探索嘗試。

（三）轉型中的挑戰

挑戰：產品研發周期長，不確定性高，管理復雜度大。

整車的開發周期一般在3～5年，如何以長遠的發展眼光定義產品的定制化選項，并進行各種組合的質量、安全驗證，最終完成公告人認證是一項極其復雜的工程。

策略：開門造車、數據挖掘、重構模塊。

打破閉門造車，請進消費者：上汽大通通過長期的用戶運營，在整個產品生命周期內，客戶都能夠直接反饋其對設計的需求和意見。在概念、造型、設計和驗證等各個開發階段中，大量客戶反饋匯聚成了不同的用戶畫像，幫助研發部門更好的定義客戶需求，從而打造更適合目標客戶的產品。

數據挖掘，快速迭代：如何正確理解客戶需求，需要深挖大量數據背后的深層次邏輯，而不是簡單的表象。上汽大通建立了一系列機制對通過客戶直連收集來的需求進行分析，識別更加聚焦、更為重要的洞察，制定面向未來的選擇，而不是無限制的去解決客戶需求。同時還需要平衡好客戶需求和產品開發自身的規律，在保障嚴謹的開發過程和質量要求，盡可能滿足客戶的新想法，把脈客戶潛移默化的需求變遷，快速識別趨勢，保持與時尚趨勢的同步。

重構模塊：依靠智能化的工具、算法和模型快速實現、敏捷應對市場需求，讓工程師能夠高效地進行開發工作，在保障開發效率的同時也避免了開發過程中的錯誤。通過模塊化開發方法，可將線束按模塊進行拆分，這樣將產品管理寬幅從數千個變種降維至20種功能配置的組合，同時再配合以相應的開發體系和系統工具，大大提高了產品開發和供應鏈管理的效率。

挑戰：長業務鏈行業，改革牽一發而動全身，內外部管理難度大。

長供應鏈面對復雜的定制化，任何一個環節出錯滿盤皆輸。主機廠在自身轉型的過程中，不僅需要發動內部各部門協同作戰，還要帶動供應商一起轉型，以適應客制化的改變。

策略：意識變革、數字改造、協同外部。

內部意識和組織的變革先行：大通供應鏈的改造圍繞蜘蛛智選展開，并成立了C2B和蜘蛛智選兩個項目小組，由數位高管親自擔任組長。供應鏈轉型分別在銷售、采購、物流、生產、交付環節展開，梳理從訂單到交付的業務流程，打通全業務鏈的信息系統，對生產線進行智能化改造，應用并推廣KSK模式，最終形成了圍繞用戶為中心的供應鏈體系。

數字化改造：在生產環節中，大通打造了數字化工位系統，通過工位電子屏對工藝信息、零件號等信息進行可視化，操作人員可以實時獲得車輛配置和零件信息，有效防止錯裝、漏裝。在質量控制過程中，BQMS制造質量管理系統能夠提供每臺車的主體配置信息，質保檢驗人員按照配置清單就可進行功能性檢測和目視化檢查，整車通過質量檢驗后入庫。這一整套措施保了從生產到物流再到交付的產品準確性，即便每臺車都有上百個零部件不同，大通依舊能夠保障交付車輛與訂單需求的一致性。

外部供應鏈協同：上汽大通通過與供應商更緊密的協同廠工作，遇到問題一起解決，身體力行的幫助供應商轉變商業理念和提高管理能力。從根本性上改變產品設計和工藝，通過模塊化設計更加適應客制化的多樣化需求：加強供應鏈管理能力的建設，通過模塊化供貨降低庫存、控制風險。這些舉措大大提升了供應商自身的設計和運營水平。

挑戰：龐大的組織機構，高效的數據整合難度大。

廠商的市場、用戶、生產、供應鏈的數據多部門多系統管理，經銷商合作伙伴對于數據的共享義有所保留。

策略：打通數據流、構建統一的數據標準、構建數據驅動的新商業模式。

打通數據流：為了順應定制化的改變，大通以蜘蛛智選為出發點，開展了工程開發、物流、制造、財務、銷售等領域的信息流集中化改造，最大限度利用原有系統進行系統數據打通，并將內部數據以客戶能夠理解的形式向他們展示：同時客戶數據也引入到內部決策體系和業務操作中去。

統一內部數據標準：大型企業都會存在內部系統龐雜、數據口徑不統一、數據質量差的問題。大通通過對業務數據的再梳理，統一了數據語言和計算口徑：通過協同不同系統的更新頻率，改善了數據的即時性和一致性：通過了一系列數據治理，改善了數據質量和準確性。

摸索數據驅動的商業模式：在定制化環節中，蜘蛛智選作為數字化渠道，采集了大量的客戶數據，利用這些數據能夠進一步了解用戶的喜好，通過自學，蜘蛛智選的推薦引擎算法將得以改進，在選配過程中迅速找出客戶真正的痛點和癢點，并進行針對性的配置推薦。此外，通過瀏覽量、保存記錄等行為記錄，還能夠有助于推測出部件的熱度，從而指導未來的采購量。

挑戰：復雜的成本控制。

定制化加大了零部件的需求不確定性，廠家與供應商傳統的以量定價模式受到挑戰，影響廠家的成本控制。

策略：從用戶出發的降本思維、利用動態計算模型，精準控制利潤與價格。

從用戶出發的降本思維：從用戶的需求出發，剔除不必要的配置首先就是一種節降，從這方面先省出錢，能夠有效抵消一部分的定制化零件的額外溢價。從操作層面出發，上汽大通在D90上市前，邀請180萬人次參與了定價活動，每個參與者在隨機價格下選擇自己的配置清單，通過大數據的分析便可得預測未來的配置比例，利用這一數據，可以最大化的精益供應鏈，降低運作成本。

利用動態計算模型，精準控制利潤與價格：在計算單車成本時，傳統的算法思路是根據既定的若干個配置組合，通過分析其BOM獲取物料成本，加上分攤，從而形成預測成本及合理售價。而大通則通過計算每一個配置的成本，進行精準成本核算。由于同一個配置在不同組合下會造成不一樣的成本影響，所以這一成本在低配與高配上會形成一個動態變化區間。大通正是通過控制這個區間的組合來掌控整體售價，未來這一模型算法還將引入計量計價策略，按照每個配置自身的銷量來調整其附加價格。

三、大通在C2B轉型上的成果

基于用戶在全價值鏈上直聯與互動的需求，形成我行用戶運營體系和大規模個性化定制。以人、車為主線，打穿用戶產品或服務需求與研發制造體系的業務流與數據流。

用戶運營，直聯用戶，實現大規模的個性化定制。

1.用戶運營1.O

（l）用戶分類

上汽大通將用戶為先，以用戶需求為首，將用戶等級分為CI-CIO，從員工到大眾，這不僅僅是更好地將粉絲進行分類作為精細化運營，更重要的是不同的人群針對不同的運營策略及方法，將粉絲轉化為leads，最終促成訂單轉化。

（2）數字化用戶運營

組織線上或線下用戶參與產品開發，是基于產品本身的一種用戶直聯和運營的形式，通過這種形式，可以直接準確地了解用戶對該款在開發產品的真實需求（自媒體是泛用戶運營，用戶參與是潛在客戶運營），從而創造出更貼近用戶實際需求的產品。

在C2B業務模式下，用戶將以直聯的方式，參與到產品開發和改進的全過程中，主要包括車型定義、設計開發、汽車試驗、產品定價、自由選配以及貫穿于產品生命周期的改進反饋。

①車型定義：用戶在產品定義階段即可參與到其中，開啟用戶參與之旅。

②設計開發：用戶有參與產品開發和選擇開發方案的權利。

③汽車試驗：從工程樣車開始，用戶開始參與產品驗證，以便及時收集用戶意見。

④用戶定價：產品價格不是廠家單方面制定，而是邀請用戶共同完成定價。

⑤蜘蛛智選：產品非同定配置，智能選配器根據用戶數據給出智能推薦，同時用戶根據實際需求作自由選擇。

⑥用戶反饋：在產品生命周期中，用戶可以時時互動反饋體驗信息和改進建議，為產品改進及迭代提供用戶依據;工程師問答在線收集1.07萬個用戶問題與建議。

以用戶直聯的形式，讓用戶參與到產品開發的全過程;以智能選配的形式，為用戶提供上萬種可選車型;通過選配實現按需支付，讓用戶不再被同定的配置表所“綁架”：通過移動端直聯實現產品制造和物流過程全時跟蹤，為用戶提供放心產品;以原廠認證的形式，為用戶提供有保障的個性化配件。

2.用戶運營2.O

（I）C50創咖匯運營模式

一個大咖小咖匯聚的地方，一起創造訂制自己C2B愛車。

C50作為上汽大通首臺創咖車型，通過線上鋪設大量C50的內容及活動吸引創咖匯會員、通過開展活動來增加其黏性，提高平臺活躍度用戶。并以行為標簽，甄別其行為偏好，判別其平臺活躍度，來最終鎖定期對C50的購車意向。另外，積極開拓經銷商渠道，讓所有的銷售顧問一同拉新創咖匯會員，將新進創咖匯會員根據選擇經銷商分類直接作為leads，由銷售顧問跟進，提升相應時間和效率。

（2）標簽化運營

數據驅動業務化，這會是未來的一個趨勢，標簽是一個很好的衡量標準。標簽里包含用戶的基本屬性，配置關注度，福利敏感度來給用戶設立。而標簽的梳理將是系統化的將用戶的行為偏好根據設立好的框架羅列出來，從而給到用戶運營足夠彈藥來進行不同類的觸達運營。

（3）分圈層運營

何為分圈層運營？目的是對粉絲進行精細化運營，可根據用戶不同的行為偏好與活躍程度來制定不同的運營策略。簡而言之，先將現有的我行粉絲進行分類，然后通過我行10大粉絲陣地，每個粉絲陣地是有產品的不同屬性，可根據粉絲在每個陣地的實際行為表現，通過數據的記錄與行為的留存，將粉絲進行篩選，最終針對10大粉絲陣地開展相對應的運營策略，從而完成精細化運營。

四、大通C2B對汽車行業的啟示

大通對于C2B模式的探索，帶給我們更多的思考在于用戶與整車設計，用戶與整車營銷，用戶與整車制造，用戶與整車售后，人與車這兩條主線比以往任何時候都呈現出更多的交叉點。在這些交叉點背后，整個研發體系、營銷體系、制造體系、售后體系都經歷了大規模數字化改造。整車企業的各個業務板塊都盡其所能向用戶張開線上觸點，通過差異化的運營手段捕捉用戶在這些觸點上的行為，將這些行為數據化之后轉化成對于企業有價值的業務輸入，促進業務向著用戶可感知的方向不斷迭代。這相當于展示了一個現代整車企業向用戶驅動轉型的樣本，而這種轉型的嘗試對于整車大變革時代的到來，都是開卷有益的。

未來社會的演化趨勢之一將是一個萬物互聯，實時在線的虛擬社會。人會抽象成互聯網上一個個ID，衣食住行皆會成為lD在虛擬社會的行為軌跡。整車廠需要在全生命周期，全價值鏈上滿足用戶需求，提升用戶體驗。在互聯與數字化時代背景下，誰越早完成用戶驅動的企業轉型，并建立有效的商業模式，誰就能取得競爭先機。

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