基于BSC和KPI的S公司績效管理體系構建

陳曦

【摘 要】文章結合平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）的核心思想，以制造型企業S公司為例，建立績效管理體系。在建立指標體系的過程中，運用BSC的4個維度繪制戰略地圖，從而明確公司級關鍵指標，進而依照層層分解的原則建立部門級、崗位級KPI。在明確指標體系后，將考核結果與獎金掛鉤，達到激勵目的。

【關鍵詞】BSC;KPI;戰略地圖;績效管理

【中圖分類號】F272.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）04-0143-03

0 引言

近年來，隨著制造成本攀升，人口紅利消失，制造型企業經營壓力日益增大。如何能夠在激烈的市場競爭中存活并獲得永續發展成為制造型企業研究的首要課題。在外部客觀市場環境無法改變的情況下，以加強企業內部管控來提升效率成為增強企業競爭力的重要途徑。績效管理作為人力資源管理的重要模塊，能夠有效激發員工潛力，推動部門高效運行，從而促進企業實現發展目標。

傳統的績效管理方式往往忽視企業的長期發展，更注重短期財務目標的實現，從而導致比較嚴重的后果，這使得一些企業對績效管理產生誤解。基于BSC和KPI兩種方法構建績效管理體系，可以兼顧企業的長期發展與短期目標。

1 S公司績效管理體系構建背景

S公司是某集團公司投資的子公司，是集團公司在中國的制造基地，主要生產小家電產品及其零配件。公司投產以來，產量不斷攀升，目前已經實現從建設期向運營期過渡。作為集團公司重要的生產基地，S公司承擔中國區域30%的市場份額，對于整個集團非常重要。此外，S公司是集團公司的管理革新試點單位，集團公司希望S公司能夠探索新的系統化人力資源管理方式與方法，以促進整個集團的管理變革。基于S公司在集團公司生產制造中的重要位置及其肩負的管理變革使命，S公司急需構建績效管理體系以盡快達成生產制造及管理目標。

S公司自建廠以來還未在公司層面實施績效管理，僅有部分部門進行員工績效考核，在績效管理方面存在以下問題。

1.1 缺少績效管理體系，無法支撐公司實現經營目標

由于缺少績效管理體系，S公司中高層領導背負實現目標的重大責任，卻無法通過工作任務將目標落實到基層員工，導致責任鏈斷裂，基層員工的實際工作沒有對公司目標形成有效支撐。

1.2 缺少工作結果評價工具，無法形成有效激勵

近兩年，S公司人員流失率增長，其中不乏關鍵核心人才流失。在離職面談中發現，缺少激勵體系是造成核心人員流失的主要因素之一。由于缺少評價工具，績優員工與績劣員工的差距無法量化、顯現，使得后續激勵無法實施，出現平均主義傾向，無法做到重點激勵核心人員。

1.3 將績效管理等同于績效考核，未形成績效管理閉環系統

經過調研了解，S公司個別管理意識超前的部門經理嘗試在本部門實施績效管理機制，但由于對績效管理缺乏科學認識，已經嘗試績效管理的部門把績效管理等同于績效考核，績效計劃制訂、目標校驗和改進工作環節喪失，沒有形成績效管理的閉環系統，無法真正實現以績效帶動公司目標實現的初衷。

作為一家傳統制造型企業，S公司更強調組織自上而下的管理控制，希望通過設定明確的目標激發員工的工作積極性，建立程序性更強的績效管理體系。因此，在對比了各種績效管理方法后，S公司最終決定綜合運用BSC和KPI兩種方法設計績效管理體系。

BSC和KPI是兩種常見的構建績效管理體系的方法。BSC考核范圍包財務、客戶和市場、業務內部流程、創新與學習括4個層面。通過這4個維度，平衡了長期與短期目標、財務與非財務指標、滯后與領先指標、企業內外部績效衡量的視角。

KPI是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解后所產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。運用KPI方法進行公司關鍵量化指標的設立和分解，是在分析公司預算考核指標的基礎上，根據公司使命和愿景確定公司的關鍵成果領域。

1992年初，Kaplan教授在《哈佛商業評論》上發表了一篇題為《平衡計分卡-驅動績效指標》的論文，將BSC的研究結果進行了總結。此后，KPI與BSC開始完美融合，成為企業績效評估方法的首選，并成為各大企業競相采用的績效考核利器。

2 S公司績效管理體系構建整體思路

S公司績效管理體系的建立綜合運用了BSC和KPI兩種方法，通過在BSC的4個維度上繪制公司戰略地圖，獲得公司實現戰略的關鍵成功因素，對關鍵因素進行剖析和分解，獲得公司級關鍵績效指標，再將公司級指標層層分解，獲得部門級、崗位級KPI，最終形成S公司績效管理體系。實現績效指標的層層落實、經營壓力的層層傳遞，自上而下建立績效指標體系，自下而上達成公司目標，進而實現組織與個人績效改進與提升，為人員任免、薪酬激勵、職業發展等人事政策提供依據。

2.1 運用BSC制定公司級績效指標

（1）繪制戰略地圖。S公司建立績效管理體系的首要使命是確保公司達到戰略目標。戰略地圖是組織交流戰略和實施戰略的過程與系統。利用BSC繪制戰略地圖，可以指導公司深度思考長遠目標并將其落實到BSC的4個維度，同時用視覺化的方式將4個維度中關鍵目標間的關聯呈現出來，明確各維度產出結果之間的因果聯系，從而使各業務單元乃至員工都能知悉其業務指標，并了解與組織目標間的關系。繪制戰略地圖一方面促使各部門之間協同配合，另一方面為建立各部門績效指標、指標間的邏輯關系奠定基礎。戰略地圖是從目標開始找出能夠達到目標的路線過程。在繪制戰略地圖前，首先需要對S公司的企業愿景做出定位。長期以來，S公司都以建設一流制造型企業為公司愿景，項目組通過和高層領導訪談及中高層領導頭腦風暴會議，應用BSC分解公司戰略和發展目標，得出4個維度上的關鍵戰略目標，并明確各個目標之間的驅動關系，形成S公司的戰略地圖（如圖1所示）。

（2）制定公司級績效指標。戰略地圖的形成為S公司提供了公司級的戰略主題及關鍵績效指標。依據自上而下層層分解的績效指標制定原則，利用關鍵成功因素分析方法，找出實現戰略主題的關鍵成功因素，再進一步分析關鍵成功因素，將其轉化為關鍵績效指標。以提高凈資產回報率為例，利用關鍵成功因素分解法分析出關鍵績效指標，包括凈資產回報率、銷售利潤率、總資產周轉率、當期銷售收入、投資收益率、運營資本周轉天數等。關鍵成功因素分析方法將戰略地圖中的各戰略主題轉化為可落地執行的公司級績效指標。

2.2 制定部門級績效指標

公司級KPI指標的確定是由核心戰略主題分解而來，確保公司整體績效指標承接公司戰略目標。部門級KPI指標依據各部門的職能范圍、業務類型劃分確定。在確立S公司整體績效指標后，采用KPI方式將公司級績效指標分解落實到各部門及崗位。為了解決責任鏈斷裂問題，在制定部門級及崗位級績效指標時應遵照層層負責原則，崗位為部門業績負責，部門為公司業績負責。因此，結合職能相關性分解至部門形成部門級績效指標。對于強相關指標，部門可直接使用該指標;對于弱相關指標，可轉化為部門職能中能夠影響該指標結果的指標。最后，結合部門職責和工作計劃形成每個部門的績效考核指標。

2.3 制定崗位級別績效指標

在S公司，完成KPI指標的人群大體分為部門經理和普通員工兩類。就S公司實際情況而言，部門經理需要帶領部門全體人員完成部門KPI指標，因此，部門指標可以直接作為經理個人的考核指標。普通員工的KPI指標設計參考以下3個方面：第一，為了保證組織上下為同一個戰略目標而努力，員工個人KPI指標由部門目標分解而來。第二，每個崗位工作性質不同，在制定崗位KPI時要綜合考慮崗位職責和當期的工作計劃。例如，生產計劃專員的KPI應包括排產準確率的考核，研發工程師的KPI應以項目工作計劃為考核重點。第三，在S公司倡導短板補齊的企業文化，因此，員工自身與工作崗位相關的短板將成為KPI的考核指標。由于每個員工自身短板存在差異，因此在S公司會出現同一崗位不同員工短板考核指標不同的情況。

2.4 制定績效評級方案及其應用

S公司績效管理體系肩負強化對績優員工的激勵，保留核心員工的重要使命。在這個使命的要求下，績效管理體系需要包含激勵政策。將員工個人績效與激勵鏈接是實施獎懲的基礎，也是績效管理體系的關鍵環節。為了達成績效管理的激勵作用，S公司的績效考評結果應用分為以下3個步驟：第一步，對部門績效進行評價，評價結果分為優秀、良好、合格和需改進。第二步，對員工績效進行評價，評價結果分為A級、B級、C級、D級。第三步，根據員工績效評級結果差異化進行年終獎分配。其中，部門績效評級結果與員工個人績效評級結果存在關聯，即部門的績效評級結果越高，則部門內獲得A級、B級的員工比例越高。S公司用部門評級與員工個人評級聯動的方式來促使員工對部門績效結果負責，間接確保了公司整體績效目標的達成。

（1）部門績效評級方法。不同部門的工作內容、工作性質存在差異，從公平的角度出發，S公司將不同部門分成3個考核單元，每個單元中的部門業務性質盡量相近，并規定每個考核單元中評為優秀的部門數量。考核單位劃分見表1。

（2）員工績效評級方法。不同績效等級的部門所分配到的A級、B級員工數量不同，同時要求A級員工的績效考核得分需大于等于90分，B級員工績效考核得分需大于等于80分，C級員工績效考核得分需為60～70分，D級員工得分低于60分。由于S公司績效管理體系提倡正面激勵和引導員工，因此對C級（含C級）以下人員不做強制分布，只有在部門績效考核為“需改進”的情況下，才對該部門D級員工的占比做出強制要求。員工績效評級方案見表2。

（3）績效評級結果應用。S公司績效考核以年度為周期，因此在激勵實踐中，將績效評級結果與年終獎鏈接，打破獎金平均化傾向，績優員工與績劣員工獎金分層。為了進一步促使員工為部門績效負責，保證公司級指標達成，在設計獎金分配方案時，特別考慮了這一點，具體應用方案如圖2所示。

3 結語

S公司運用BSC和KPI建立的績效管理體系將公司愿景、戰略目標有效落實到操作層面，形成從下到上的責任鏈條，引導員工及管理者共同關注經營目標，為公司目標達成提供保障。同時，引導員工關注工作業績及自身能力水平提升，激發員工工作熱情。后續S公司項目組將對量化指標收集的準確度、詳細程度及收集效率展開研究，為運行評價和管理工作提供科學依據。人力資源部將不斷探索，嘗試將績效管理與人力資源管理的其他模塊相互連接，相互促進，以整體的眼光構建整個人力資源的“大廈”。

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[責任編輯：陳澤琦]