淺議員工敬業度在人力資源管理中的影響

郭小榮

摘要：社會在不斷進步，新時代的年輕人群逐漸步入社會，成為社會建設主力，對于人力資源管理提出了更高的要求，對于如何提升員工敬業度的研究，日益成為被企業人力資源管理重視的研究話題。本文通過介紹員工敬業度的內涵及其對人力資源管理的重要作用，分析員工敬業度的主要影響因素，提出提升員工敬業度具體措施。

關鍵詞：員工敬業度;人力資源管理;策略措施

前言：

現代企業管理的主導思想是人本管理，人的作用在企業發展中不可忽視。管理學大師德魯克曾說：“人是企業最大最寶貴的資產，要使員工有成就，管理人員就要把勞動力看作是一種核心資源，管理人員承擔的就是使人發揮效用的責任”。而員工敬業度不僅是組織行為學中的一個新概念，同時因其涉及到影響員工對工作的投入及其對組織的反饋，因此如何最大提升員工敬業度，發揮員工的效用成為人力資源管理的研究領域。

1員工敬業度

1.1定義與內涵

“敬業度”的概念最早由Kahn（1990）提出，他認為員工敬業度是個體在促進與他人有關聯的工作中運用和表達最佳自我的一種狀態，通過在生理上、認知上、情感上身體力行地完成自己的工作并在其中表現自我的程度。Schaufeli等（2001）則將員工敬業度定義為一種持續的、積極的情感激勵狀態，表現為員工在工作中具有高度的活力且心情愉悅。

目前的組織行為學中，關于員工敬業度概念通常集中在自我與角色的關系上，強調組織在一般狀態下，員工有一定程度的工作投入、組織承諾、工作倦怠、內在激勵等，它們可以揭示出組織成員保守承諾、投入或疏離的基本狀態。

1.2研究現狀

目前國外的研究對敬業度的定義多種多樣，這些定義有的認為敬業屬于行為，有的認為敬業屬于態度，其屬性難以確定。就內容而言，部分定義涵蓋工作滿意度、組織承諾、組織公民行為等敬業度的結果變量。就所屬層面而言，有的定義認為敬業度是個體層面的概念，有的則認為敬業度是群體層面的概念。

敬業度代表著當今組織行為學相關領域及人力資源開發的潮流，在學術界是一個比較新的課題。隨著研究的逐漸深入，學者在不斷探索敬業度在不同文化、經濟、社會背景下涵義的同時，也著力于通過實證研究，探討如何去開發和提高員工敬業度，如何通過積極的干預去維持組織員工較高的敬業度水平等問題。

2影響員工敬業度的因素

2.1工作內容對員工敬業度的影響

工作本身能否有效吸引員工是員工留任并為之付出努力的前提。工作本身包括：工作任務的具體性質、內容、創新性、多樣化和豐富化、工作負荷程度、挑戰性、成就感，企業能否給予員工完成工作所需的足夠資源，工作流程和制度是否有效等等，企業對工作本身的設計是否考慮這些內容，將一定程度上影響員工敬業度的提升。

2.2薪酬福利及發展對員工敬業度的影響

薪酬福利發展與員工敬業度的相關系數最低，即使很多調查研究數據顯示，薪酬能夠有效的吸引員工到企業工作，但是卻無法有效地增強員工的敬業度。但因為薪酬福利屬于保健因素，它往往會在很大程度上決定員工對企業的滿意度，從而對敬業度產生一定影響。如果實施科學的薪酬福利制度，確保員工擁有合理的經濟收入，有助于提升員工對企業的忠誠度，激發員工的積極性。根據亞當斯提出的公平理論來說，公平感一般來自于相對薪酬的比較而非絕對薪酬的高低，企業薪酬福利要全面的考慮到企業內部外部環境，體現內外部公平性。外部公平性直接體現出企業在行業內的競爭實力，內部公平性體現出員工的自身價值。員工隨著年齡、環境變化，對福利的需求是動態變化的，因此，越來越多企業在人力資源管理中實踐采取彈性福利計劃來滿足員工的期望。

2.3員工關系對員工敬業度的影響

員工關系對于員工敬業度的影響是較為顯著的，部門員工關系直接影響員工敬業度的結果，霍桑實驗說明，人是社會人，除去薪酬福利的因素，人際關系對員工工作效率產生重要的影響，員工在企業內通常包含與直接上級、高層管理層、管理團隊、同事、客戶等之間的人際關系。調研數據顯示，在發展階段的很多企業，管理者的敬業度要略微高于普通員工，在進行調查的這些企業中，管理者的敬業度大約超過一般員工20%，而處在高速發展狀態的企業，其管理者的敬業度甚至會高于普通員工30%。

2.4核心價值認可和內部公平性對員工敬業度的影響

核心價值認可和公平性與員工敬業度關系最為密切，核心價值觀認可是員工敬業度的核心，只有當員工價值觀與組織價值觀相匹配，才能最大程度的提高員工的敬業度。內部公平是激發員工敬業度的源泉。心理授權給予員工積極性，促使員工增加對工作的投入。如果企業可以制定實施符合員工實際需求、幫助員工成長、充分體現人性化理念的人力資源管理制度，員工必然會以更高的敬業度來回報企業。國內外大量調研結果顯示，組織規模、發展前景、管理機制、企業環境以及企業文化等因素都會在一定程度上對員工敬業度產生影響。

3人力資源管理中提升員工敬業度的具體措施

3.1做好員工職業生涯規劃

第一，提供職業發展Y型雙通道或多通道，如：為員工建立通過技術和管理雙發展的晉升通道，員工就可以通過自己的努力和技術水平達到專業技術等級而獲得相應的薪酬待遇，或者達到管理人員的層級而獲得相應的薪酬待遇。第二，輪崗或跨部門流動的晉升通道，例如員工可以通過輪崗的形式在不同職位工作，實現職能深度發展、廣度統戰、跨職能發展及中高層管理職能發展。第三，設定3D+E模型的任職資格體系，也是說通過限定在現任崗位上的最低工作年限要求或相關晉升要求作為“門檻值”（Experience），以及按照晉升到高一級崗位的崗位職責內容要求（Do）、所需要達到的業績（Deliver）和能力（Display）要求設定晉升標準。

3.2建立良好的組織氛圍

組織氛圍作為組織中所有員工對組織管理活動的一種感知與體驗，會直接影響到員工的工作態度和行為，對員工完成工作任務的水平和結果產生直接的影響。良好的組織氛圍是提升員工敬業度的有效環境，員工在企業內部進行工作，非常渴望獲得組織和領導的肯定與支持，這樣不僅讓員工有成就感，還能夠激發出員工對企業的認同感與歸屬感。企業在建設企業文化的過程中必須堅持以人為本，倡導和營造出積極、相互尊重、平等的組織氛圍，構建全方位透明的溝通渠道，確立有助于企業和員工發展的價值觀念。

3.3建立科學合理的薪酬福利體系

員工敬業度在很大程度上和企業的薪酬福利相關。相關調查表明，影響敬業度的并非薪酬福利的多少，而是企業怎樣通過薪酬福利來讓員工獲得他們所真正需要的東西，讓他們能夠獲得一種自己是企業中重要一員的感覺。如果把薪酬福利和員工的工作績效與業務結構聯系起來，這些福利獎勵對于員工的激勵程度和員工提升績效的努力程度有非常緊密的聯系。員工需求的動態性使得福利方面往往眾口難調，目前最有效的方式是采取彈性福利計劃，按照員工的工作年限、職位級別設立福利積分，將福利分成核心福利和可選福利，核心福利保證員工基本需求，可選福利考慮員工的個性需求和動態性需求。

3.4創新領導風格

領導理論認為，創新型領導可通過下面幾方面的行為來讓員工更加關注企業利益，從而超過企業對其的期望：第一是管理人員的魅力，管理者利用自身魅力來提升員工對自己的尊重和信任度;第二是鼓勵性激勵，即管理人員通過美好的企業愿景來激勵員工積極努力工作;第三是智能性啟發，管理人員讓員工能夠質疑過去的假設，對問題進行重新分析，讓他們從事更加具有挑戰性的工作;第四是個性化關懷，即管理人員能夠及時地了解每一位員工的需求，并且能夠結合他們的需求來給予其一定的幫助和指導。

3.5開展培訓

關于員工敬業程度的研究表明，自我效能感與員工的敬業度呈正相關關系，受經歷、替代性觀察、言語說服以及正面情緒狀態的影響。在培訓活動中應該包含這些因素，如通過練習來評價自身行動的成功效果、宣傳優秀員工的事例來樹立榜樣的作用、通過鼓勵和指導來說服員工、減少失敗的恐懼等等。

4 結束語

怎樣才能提高員工敬業度，使企業在激烈的市場競爭中獲得成功。本文通過對員工敬業度的內涵定義、影響因素和提升舉措等方面進行探討，歸納和梳理員工敬業度的研究成果。盡管員工敬業度越來越被企業重視，但關于敬業度的理論尚待發展、敬業度可操作化和概念統一化不足，今后如何把員工敬業度應用于企業實際人力資源管理中是需要繼續研究的方向。

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