中石油集團全面預算管理實足

宋滿琴 敖婷婷

摘要：全面預算管理是現代企業的一種戰略管理方法，對資本市場上的企業有著重大的幫助和推動作用，也是企業內部控制流程中一種重要方法。本文展開了對中石油集團實行全面預算管理的研究，分析研究了集團實行全面預算管理的現狀，并得出啟示，以逐步完善中石油集團的全面預算管理。

關鍵詞：全面預算：實踐探索：中石油集團

一、引言

預算是在企業對下一年度生產經營情況進行預測的基礎上，為了達到預期制定的經營目標，運用一些科學的方式和方法，對企業下一生產年度內的生產經營活動進行科學的預測和分析。現代企業的全面預算管理模式提供了在一個生產經營期內要求達到的、明確的經營目標，為各部門的業績評價提供了標準，為企業的短期和長遠發展制定規劃和目標。

二、中石油集團實施全面預算管理現狀

（一）背景知識介紹

中國石油天然氣集團公司（以下簡稱“中國石油集團”）是中國石油天然氣行業占據重要地位的最大的石油和天然氣生產者和銷售者，是中國銷售收入名列靠前的公司之一。根據2019年《財富》發布的世界500強排行榜，中國石油集團2018年的銷售收入達到23535.88億元，利潤總額達到525.85億元：中國石油化工集團公司銷售收入達到28911.79億元，利潤總額達到630.89億元：中國海洋石油總公司2018年銷售收入達到2269.63億元，利潤總額為526.88億元。與國際上的英國石油公司（BP）、俄羅斯的盧克石油公司（LOKOIL）相比，我國石油公司經營指標上還是稍顯遜色。

（二）中石油集團的全面預算管理方案

中石油集團的全面預算核心包括預算利潤指標的確定、預算的編制、預算管理的組織體系、預算的執行與控制和預算的考核。在制定預算的戰略與導向方面，重點強調利潤是全面預算管理的重中之重，利潤指標是全面預算管理體系的核心指標。因此，中國石油集團總部從公司層面的戰略出發，確定了各下屬企業的預算利潤指標，并向下屬企業下達和執行預算的利潤目標，以此達到對企業控制的目的，從而保證公司層面戰略的實現。石油集團全面預算管理的主要內容是對集團總部的現金收支進行預算。

1.預算利潤指標的確定

中石油集團的預算利潤指標的確定是按照石油集團的不同戰略部分來制定和下達執行的。中石油集團的戰略部分包括海外上市公司、海外石油公司、國內工程技術服務公司、海外工程技術服務公司以及一些參控股公司。本文將以國內工程技術服務公司作為案例，來說明中石油集團確定其預算目標的相關思路。

（l）戰略目標的制定

國內T程技術服務公司制定的戰略規劃是：通過對企業結構進行調整、更新物資裝備和實現專業化重組，力求實現高質量的精益管理，釋放企業內部的活力，激發員工的活力，使企業競爭力逐步提高。

（2）確定預算指標

國內工程技術服務公司在確定預算利潤的時候，是按照的增量預算方法，在上一生產經營年度的利潤基礎之上，加之考慮本年度的實際收支情況，力求實現增加收入、減少支出、增加成效。這種方法是一種環比法，即本年的利潤目標=上年的預算利潤+預算年度的投資增效+其他各種增減因素。中石油集團要求，各下屬成員企業在進行對內外投資時都必須向總部承諾達到8%的投資收益率。另外，在確定年度的預算投資總金額時，要按照以下要求執行。

①在進行項目建設投資時，需要按照集團總部確定的資金投入和承諾的投資收益率，按照制定的可行性研究報告中要求的建造期滿的下月起計算增收減支增效指標：②在進行設備購置投資時，需要根據集團總部的資金投入和承諾的投資收益率，在2019年6月底撥款的，從7月初開始計算增收減支增效額：7月初以后再撥款的，可從下一會計年度的1月1日起計算增收減支增效額。

2.預算的編制

中石油集團采用的是“兩下一上”的預算編制方法，在每一年度的10月份上旬，集團總部將開始編制下一年度的預算框架，并由集團總部的全面預算管理委員會討論并通過后，據此確定下一年度的預算利潤控制指標，然后在11月各下屬成員企業將按照下達的指標和企業自身的情況來編制預算然后上報，在12月初集團總部將對逐個公司審核并上報預算，并結合企業自身的情況進行個別調整，在12月的下旬將正式下達下一年度的預算利潤指標。

中石油集團對預算編制的要求：實施全面預算管理、堅持投資回報制度、應用型科技投入要體現投資回報、大力實施低成本發展戰略。按照資本市場要求，集團公司需要直接下達集團內的各全資子公司的預算利潤，相對于非全資的公司制造企業，集團則需要派出董事，由派出董事根據集團總部確定的利潤指標，來確定非全資公司的利潤指標，以此執行集團設定的目標。

3.全面預算管理的組織體系

中石油集團的全面預算管理組織體系由兩個方面構成。一方面，總部公司，另一方面，集團內的各下屬企業。按照集團的產權關系和管理組織關系，成立了兩個層次的管理組織，并以此進行對接。

4.預算外的權限與預算的考核

（1）預算外的權限

為了保證集團總部順利實現全面預算管理的相關目標，集團公司對各下屬成員單位提出要求。①如果要對企業投資，必須要求其簽訂投資回報承諾書，如果未按要求簽訂的，集團總部不得辦理資金撥款業務。②加快完善資金的授權管理制度，對于預算外資金的審批事項，必須嚴格根據資金的分級授權審批額度進行辦理。③對于預算外增加的借款，必須由集團總部進行審批。④對于預算外的投資項目，必須由集團總部進行審批。⑤對于超出預算的大額資金支出項目，必須由集團總部進行審批。⑥對于超出預算的擔保項目，必須由集團總部進行審批。

（2）預算的考核

為了加強預算考核的力度，集團總部提出了一套既簡單義高效的考核體系。包括考核指標體系主要以公司效益為主：而效益指標義主要是根據集團總部下發的預算利潤指標來進行考核;效益指標主要和考核時是相掛鉤的。

三、中石油集團全面預算管理的啟示

全面預算管理作為現代資本市場企業的一種戰略工具，對于完善公司治理，提高企業經營效率，促進公司穩定發展具有重要的意義。通過對中石油集團的全面預算管理體系的分析研究，帶給我們有以下三點啟示。

（一）實現全面預算管理和企業制定的戰略目標契合

全面預算管理是現代資本市場上企業的一種戰略工具，能夠對企業的戰略制定具有規劃和控制的作用。而全面預算管理在企業的戰略計劃、戰略實施、戰略評價等過程中都扮演了重要角色。如果僅從理論上來說，全面預算管理是以戰略管理為起點的，在全面預算中制定的周期性預算目標是公司戰略計劃的一種短期體現形式，但是在實際的經營過程中，僅僅以財務預算為主要內容的全面預算管理并不能夠充分體現戰略的意圖。財務指標的短期性，難以充分詮釋企業的長遠性戰略目標，而企業的核心價值需要由具有長遠戰略投資眼光的決策來進行沉淀，包括員工的創新和學習、完善的內部流程、忠誠的客戶、較好的財務指標。因此，如何讓全面預算管理和公司戰略的計劃、實施、評價得到契合，實現短期目標與長期目標的平衡，是所有資本市場上的企業需要思考的問題。

（二）逐步完善預算管理體制

通過對中石油集團的全面預算管理分析發現，盡管中石油集團的全面預算管理還是聚焦于預算管理的全面性，但在預算執行體系中還是更加關注于內部生產流程的預算管理，對于外部銷售人員的參與性并不夠，這就會使公司的全面預算管理不能根據市場情況進行實時更新，在執行的時候也會有難度。另外，目前學者提出的預算編制方法較多，如滾動預算、彈性預算、零基預算、增量預算，加之作業預算、平衡計分卡等方法，如何結合企業現目前的情況，輔之以相應的預算編制方法，充分實現預算的導向和控制功能，這是我們將來需要努力研究的方向。

（三）進一步提高預算控制的信息化程度

通過研究中石油集團的全面預算管理體系，我們可以發現，在其預算體系中，實現財務系統的信息化是必不可少的一個環節。當然，這與實現企業ERP的全面網絡化還存在一定的差距。ERP系統是一個綜合的管理信息系統，能夠更好地實現企業的預算管理，但ERP改變的不單是企業的經營管理，在其他很多方面都會改變企業的經營理念、體系結構、管理機制和經營體系，這是一個復雜的體系，需要借助于制度的完善和信息技術的優化。所以在全面預算管理中，企業應該提高信息化水平，有助于進行更好的預算管理。

參考文獻：

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作者簡介：

宋滿琴，敖婷婷，成都大學商學院，四川成都。