房地產企業全面預算管理的挑戰及對策

張秀敏

摘要：近年來全面預算管理已漸成為房地產企業管理的一項重要工具。市場競爭加劇，宏觀調控加碼，金融環境波詭云譎，切實有效地實施全面預算管理顯得至關重要，但在管理實踐中仍面臨諸多挑戰。本文擬通過分析房地產企業在全面預算管理中面臨的挑戰與問題，探討相應的解決對策。

關鍵詞：房地產企業;全面預算管理;挑戰與對策

一、全面預算管理在房地產企業管理中的必要性

2016年末開始，宏觀政策收緊，金融降杠桿，帶給資本密集型的房地產企業重大沖擊，部分中小房企面臨資金斷裂，嚴重的轉讓項目或是終止經營。嚴峻的市場環境下，房地產企業轉型升級迫在眉睫，對企業內部精細化管理、抗風險能力提出了更高的要求。全面預算管理向上承接企業戰略，向下統籌監控日常經營活動，始終圍繞企業戰略目標動態跟蹤控制，將戰略規劃、目標分解、經營計劃、財務預算、績效考核各個維度全面鏈接，保障經營有序運轉，實現戰略目標。房地產企業實施全面預算管理，可以在分析宏觀調控、市場環境的基礎上，匹配戰略規劃，將企業長短期目標有效地協調，確保在項目篩選、投資決策、項目立項、規劃設計、營銷策略、開發建設、運營管理、資金統籌、財務預算、稅收籌劃等各方面有機結合，增強市場、運營、資金、財稅風險應對能力，保障企業穩中求進。

二、房地產企業全面預算管理實踐的主要問題與挑戰

（一）企業“全面”管理意識程度

企業領導層重視不足，認識片面，讓全面預算管理局限在成本費用控制方面，僅是作為項目成本，管理費用控制。加之缺乏全員參與，僅作為財務總監、財務部門的日常職責，以致根本上喪失了全面預算管理的實際控制意義。

挑戰之一，如何普及并強化企業全面與全員管理意識。企業全員、全力、全心投入，共同協作。特別是企業決策層，真正意識全面預算管理的核心價值，主動運用企業文化與管理策略，充分調動全員積極主動性，共同挖掘預算管理為企業為員工帶來的效益。

（二）全面預算管理體系構建的“完整”程度

房地產開發業務具有一定的復雜性、多變性。項目性質、設計定位、客群類別、產品類型、營銷策略不同，管理體系的構建也會存在差異。企業若習慣外部照搬行業通用管理體系，缺乏自身的深度分析診斷，缺乏對企業不同發展階段管理模式的研究，則將導致全面預算管理體系框架在頂層設計時缺乏科學性與適用性。

挑戰之二，如何結合實際，制定科學有效的管理體系。全面預算管理在客觀、全面、高效的基本原則之外，還應兼具靈活性。企業組織架構、管理層級設計要權責明晰，保障執行;管理職責與權限分配合理，能有效監督、有序銜接;制度規范，指導合理編制預算，管理流程順暢，高效運行;配套管理模板表單設計合理，完整反映管理各環節，并提示關注要點、風險點等。以上各模塊能構成一套行之有效、持之有據的完整體系，是支撐全面預算管理實際落地執行的基本要素。

（三）信息化系統“軟”環境的支撐力度

部分企業在實際執行中，缺乏數據庫支撐，預算編制時“拍腦袋”;預算調整時，數據更新準確性低;預算實時控制時難度較大，信息反饋時效性不強;預算考核時，輸出的分析數據不夠全面;項目結束后復盤，無法形成完整的項目管理數據庫。

挑戰之三，如何實現全面預算管理與ERP系統的有機結合。企業全面預算的編制與監控、分析與調整、目標考核與運用，需要大量的數據模型支撐。借助信息化系統的軟環境，打通項目開發各階段管理系統的平臺接口，加強數據反饋的及時性、完整性、準確性，實現財務與業務各管理層級的融合，逐步形成數據庫，將加強全面預算管理實施的持續性。

（四）考核和激勵機制的執行力度

企業考核意識薄弱，考核制度缺乏，考核依據不足，僅基于結果進行流程化的評價，以致考核流于形式;傳統的業績考評方式僅以財務指標為核心，缺乏全面性，短期行為有悖企業長期目標。

挑戰之四，如何制定考核與激勵措施，確保長期目標達成。設定專門的考核機構全程跟進，強化目標評價與獎懲機制，收集考核評價所需資料，實現過程監督與結果考核相結合。一來檢查企業戰略規劃的方向，目標不偏移;二來考核與薪酬掛鉤，增強全員的執行力;三來通過激勵機制，調動全員積極主動性。

三、房地產企業全面預算管理的解決對策

（一）重視組織架構設計，強化全員協同意識

建立分層管理組織架構，落實具體職責與管理權限。頂層決策機構，預算管理委員會為非常設機構，可虛擬組成，但必須強化決策成員的權限配置，能充分調動或配置企業資源，做好管理體系的頂層設計。日常管理機構，預算管理辦公室作為常設機構，由分管財務的副總或是財務總監負責，按需求配置人員，各施其責，同時設置專門的考核機構加強考核的全程監控。執行機構，企業各部門或下屬公司為最終責任單位，具體執行預算管理的各項工作。采用集團化管控的企業，還需要在集團層面設計類似的管理組織，實行分級歸口指導。

（二）結合實際業務，建設科學適用的體系

1.體系閉環，環環相扣

房地產企業開發項目周期長、建設體量大、涵蓋面廣、對宏觀政策與市場環境敏感性高，體系構成應以權責明確的組織架構、規范的制度流程作為保障，以經營計劃、專項預算、財務預算的編制模板、編制假設、編制原則及編制說明等具體管理工具作為體系基礎，通過戰略規劃到經營目標分解，指導各項預算編制，監督預算執行，適時分析、調整、反饋，直至最后的績效考核環節共同構成管理閉環。體系中各個環節缺一不可，前后銜接環環相扣。

2.管理流程清晰，編制有序

在實際操作過程中，建立完整的管理流程，包括年度戰略規劃和年度經營目標制定流程、年度預算啟動流程、編制審核流程、執行管理流程、預算調整流程、差異分析流程、執行評估流程、考核流程。通過每個流程的詳細規定，確保預算編制原則統一，編制有數據支撐，層層遞進。

3.模型標準化，內容完整

全面預算管理從戰略規劃到經營目標，到預算的編制分析與調整，離不開模型載體。主要模型包括工作表單及相應的編制假設、表單編制說明等。模型設計上，企業的戰略規劃、經營目標，應進行詳實的SWOT分析，反映經營目標的推導過程;各項指標項的選擇，配合指標解釋與考核原則;經營計劃表單則完整體現管理活動的各方面;預算編制與分析表單，統一并固定重點關注項目;成本編制科目應盡量保證與財務會計科目一致，取數完整可靠。項目全周期的資金預算，根據開發周期的變化，調整滾動預算的周期和頻率，完整反映項目現金流狀況。

（三）加強信息化系統支持

房地產企業涉及的項目開發周期較長，涵蓋了工程建設管理、成本控制、財務管理、運營管理系統。全面預算管理的統籌協調，要將管理體系的組織架構、制度流程、模板表單三大模塊嵌入到各個信息化系統平臺中，實現線上接口與融合。企業應結合項目開發體量，項目運營模式、資產管理要求選擇相應的信息化系統，或者系統中的有效模塊。而對于成熟、穩定的大型復合型企業可以按需定制，實現系統間、模塊間的有機協調。

（四）強化績效考核，獎懲到位

考核評價體系的設計，須結合企業戰略導向，反映管理意圖，區分集團化、項目化管理模式，匹配適合的考核指標與考核辦法。考核導向明確，考核方式透明，考核標準統一，考核制度健全，考核評價有理有據，考核落實到人。目標分解時，明確各考核指標的選取要求，詳細列明指標達成情況與評分辦法，規定相應取數來源。目標考核時要有相應的獎懲措施，細化考核結果運用，獎罰到位，與員工職位升降，經濟效益直接掛鉤，有效激勵。

四、結語

房地產企業實施全面預算管理，應切實結合自身需求，保持靈活不斷創新，保障全面預算管理有序穩步推行，最終達到綜合管理能力提升，促進企業轉型升級。

參考文獻：

[1]劉愛華.房地產企業全面預算管理的困境及對策探討[J].經貿實踐，2017 （21）： 265-267.

[2]郭皓.新常態下房地產企業全面預算管理研究[J].中國鄉鎮企業會計，2018 （05）： 64-65.