基于競合關系下的團隊工作績效提升策略研究

[摘 要]一個組織內部存在各個不同的職能部門及人員分工，彼此之間存在著復雜的交互關系，分析了副職之間開展純粹競爭、純粹合作對工作績效的利弊影響。從競合關系理論出發，指出了建立和維持副職競合關系對工作績效的有利影響，提出了利用好競合關系提升副職工作績效的主要機制和實施策略，以促進組織的創新發展和進步。

[關鍵詞]正職;副職;競爭;合作;競合關系;工作績效

[中圖分類號]D630.3

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-3283（2019）06-0101-04

Abstract： Within an organization， there are various functional departments and personnel division， and there are complex interactions among them. This paper analyses the advantages and disadvantages of pure competition and cooperation between deputies on job performance. Starting from the theory of competitive-cooperative relationship， this paper points out the beneficial effect of establishing and maintaining the competitive-cooperative relationship of deputy positions on job performance. In order to promote the innovation and development of the organization， this paper puts forward the main mechanism and implementation strategy of improving the performance of deputy employees by making good use of the competitive and cooperative relationship.

Keywords： Chief Position; Deputy Position; Competition; Cooperation; Competitive-cooperative Relationship

[作者簡介]陳谷平（1976-），男，江西樟樹人，講師，碩士，研究方向：企業管理、物流與供應鏈管理。

一個組織里由于分工的需要，往往存在著各個不同的職能部門，每個部門里通常又有一個正職領導者和若干個副職人員承擔不同權責和任務，各個副職之間的關系相互交叉，利益矛盾錯綜復雜。一方面，由于副職彼此之間在獲取資源、追求權力和晉升提拔等利益訴求方面存在差異，為了實現和滿足各自的需要，很容易產生競爭、沖突甚至零和博弈的關系，而另一方面，為了完成組織所賦予的職責使命、共同目標和利益，又需要彼此之間保持聯系、溝通與合作，進而在客觀上形成了副職之間既競爭又合作的“競合關系”，如果這種“競合關系”處理不當，將產生尷尬、消極甚至嚴重沖突的后果，從而對工作績效產生不利影響。因此，作為領導者來說，應該巧妙地設計和利用好“競合關系”，使副職之間在競爭中合作，在合作中競爭，實現動態平衡與制約，以保持組織的良好生態、運行秩序和氛圍，激發其工作積極性和創造性，從而提升工作績效，促進組織的創新發展和進步。

一、純粹競爭關系對工作績效的影響

競爭通常是指不同利益主體之間想方設法勝過或擊倒對手的心理、精神和行為的活動。即彼此之間不惜犧牲或損害別人利益，目的在于獲得優勢并最大限度地獲取自身利益和目標的行為。競爭對于提高副職的個人工作效率具有顯著的作用，在一定的道德準則和規則約束下開展合理競爭，能夠有助于激發副職的積極性、創造性，釋放內在的巨大潛能，提高思維敏捷性和行動力，競爭成功者能夠增強自信，確立更高遠的追求目標;競爭失敗者也能夠通過不斷總結經驗和教訓，積極調整目標、策略，改進行動方式，為下一步競爭獲勝奠定基礎，通過競爭，促使副職投入大量的時間、精力及資源去競相研發新技術、生產新產品、利用新材料、采用新辦法等，才能提升工作績效水平，以形成更多優勢，獲取更多利益。如此，整個組織才能有活力，有發展，有進步。當然，如果副職之間開展消極的、不正當的甚至惡意的不公平競爭，則會

造成相互之間的貶低、嫉恨、敵視和對抗，相互防備和排擠，個人保護主義盛行，相互分離，各自為政，拒絕溝通和配合，時時處處勾心斗角，暗中使壞，破壞人際關系和組織團結，副職彼此之間都嚴陣以待，處于過分緊張、焦慮和超負荷運轉狀態，身心俱疲，增加了矛盾糾紛，無形當中增加了組織資源的嚴重內耗，正職領導者忙于“救火”，組織的管理和協調成本不斷上升;更有甚者，一些副職為了競爭取勝而不擇手段，采取賄賂或變相賄賂、弄虛作假、散布謠言、相互欺詐等極端手段攻擊對手，競爭失敗者則會產生挫敗感與自卑感，而自暴自棄，消極怠工等，破壞組織生態、秩序和穩定。副職之間的純粹競爭行為使彼此陷入“囚徒困境”和“零和博弈”當中，其結果必然是“雙輸”，嚴重損害工作績效。

二、純粹合作關系對工作績效的影響

合作通常是指部門及人員之間為了實現共同的愿景、目標等，彼此之間相互配合與協作的一種共同行動。有效的合作能夠深化副職之間的溝通與了解，加深相互信賴與團結，增進人際關系和感情，可以揚長避短，優勢互補，進行經驗、知識、技能、信息、資源的傳播與共享，相互激發，開闊思路，集思廣益，使組織的人財物等資源得到合理配置和有效利用，使得人盡其能，物盡其用，降低了正職領導者管理和協調的難度及成本，從而提升工作績效。當然，如果副職之間進行的是低水平或者無效的合作，如形式化、表面化、虛假化的合作，“面合心不合”，則失去了合作的真正價值和意義;也可能隨著副職之間合作的深入，相互之間的關系日益親密，自發地形成了既得利益同盟，為了維持合作關系和利益，逐漸熱衷于搞好人際關系，即使有矛盾有問題，彼此之間也是心照不宣、妥協、忍讓，甚至互相包庇和掩蓋，對組織任務及績效反而漠不關心、無暇顧及，逐漸弱化甚至喪失了競爭意識、創新意識和危機意識，一旦組織的外部環境發生劇烈變化或競爭加劇，正職領導者需要作出內部調整或變革以應對外部變化時，才發現沒有了可以勝任工作的得力干將;一些副職甚至私底下拉幫結派，形成“非正式組織”，利用潛規則“集體抗命”，挑戰正職的領導權威和正式組織的規章制度，才發現遭到了來自副職既得利益同盟的干擾和阻力，甚至不服從正職領導和指揮，造成組織失去控制，進而嚴重損害組織績效。

三、競合關系理論及其對工作績效的影響

自20世紀80年代以來，隨著市場競爭的日益激烈，人們的活動方式從孤立走向協作，組織形式從個體走向團隊，利益取向從自私自利走向互惠互利等，在此背景下，競合關系理論應運而生，為企業管理理論的研究和發展提供了一種創新的思維模式和分析工具。競合關系理論從合作的角度對競爭進行多層面、多角度的研究，探求利用相互合作來獲得純粹競爭關系下所不能得到的經營業績的行為，也即獲得“雙贏”的結果。

耶魯大學Barry J.Nalebuff教授和哈佛大學Adam M.Brandenburger教授在1996年合著的《合作競爭》中提出：企業經營管理活動是一種可以實現雙贏的非零和博弈，既有競爭，也有合作，提出了合作競爭（Co-competition）的新理念，要克服過分強調競爭的弊端，強調競爭與合作的雙向互動性和系統性，企業管理活動的參與者要建立起公平合理的競合關系理念，才能實現共贏。競合關系理論競爭與合作都有各自的特點和利弊。如果只強調競爭，忽視合作，則會損害他人目標和利益，就會對工作績效有所損害;如果只強調合作，忽視競爭，則合作缺乏動力和可持續性。

只有在良性競爭中開展有效的合作，相互信任和依賴，實現資源共享，優勢互補，才能有利于副職在競爭中獲取自身利益;也只有在真誠合作中開展創新競爭，才能有效保持副職的壓力、活力和優勢，這是提高工作績效及核心競爭力的內在需要和關鍵。因此，競爭與合作并不是相互排斥，而是相輔相成、共生共存、密不可分的。根據國內外學者，如周江華、劉一凡、李紀珍等所進行的回歸分析和實證檢驗，表明競合關系對工作績效有正向和積極的影響。具體表現為：

1.可以帶來規模效應。競合關系使副職之間個人的相對優勢，在競合團隊里得到了更充分地發揮和利用，同時減輕了副職之間相互惡意爭斗的精力、時間成本等;還提高了副職的專業化水平，與合作伙伴形成優化組合和優勢互補，帶來規模經濟效應，從而提升組織的整體競爭力。

2.可以降低組織成本。通過建立副職之間的競合關系，可以增強互信，降低因關系不信任、不確定性和頻繁的交往而導致的較高的溝通成本。同時，由于副職之間可以放心地進行大量的知識、信息交流和分享，實現快速、高效溝通，從而緩解了信息封閉、不對稱和信息孤島問題，減少了信息失真的成本。因此，競合關系降低了組織的內部管理和協調成本，可以提升工作績效。

3.可以增強相互協同和資源的集約利用。由于副職之間存在利益訴求的差異性，這就為組織資源的優勢互補提出了要求。而競合關系擴大了副職之間的資源利用邊界，可以充分利用相互之間的不同知識、經驗及技能資源，也可以提高自身知識、技能的利用效率，因此，競合關系一定程度上減少了組織的資源重復投入和浪費，減少了沉沒成本，提高了組織的應變性，通過副職之間資源和能力的優勢互補，也可以產生 1+1〉2 的協同整合效應，促進工作績效和競爭力的提升。

4.可以激發學習、創新活力。競合關系可以使副職之間相互學習、傳播知識、創新管理方法等，釋放潛能，激發活力，形成富有凝聚力的團隊，增強了組織的創新能力和應對外部環境的能力，提升工作績效。

四、巧用競合關系提升工作績效的主要機制及策略

如上所述，正職領導者過于強調副職之間形成純粹的競爭關系或者純粹的合作關系，對工作績效都會產生利弊影響，而競合關系對工作績效則有積極的促進作用。因此，正職領導者必須樹立競合關系理念，并正確對待、巧妙地設計和利用好副職的競合關系，使副職之間在競爭中開展合作，在合作中開展競爭，實現動態平衡與制約，以保持組織的良好生態、運行秩序和活力氛圍，從而達到提升工作績效的目的。可從以下幾個方面進行設計和巧用：

1.巧用“契約與規則”。為了防止副職在競合關系中的投機主義行為，保障和促進組織健康、持續的合作與發展，需要建立健全公平、公正、公開的競合關系組織文化和價值觀念及其規則。包括副職在競合關系中應該遵守的規則，并強化規則約束，明確各個副職的權力、職能和責任，如行為規范、行為方式和行為程序等，對違反競合規則，給他人甚或組織造成損失的，必須承擔相應的責任;對遵守、維護競合關系的副職，給他人和組織帶來貢獻的，也要給予相應獎勵，通過契約和規則約束，以便保障各個副職在規則下公平維持競合關系。

2.巧用“對話與磋商”。由于組織內部各個副職的關系不同，權責大小也不太一樣，思路和行為方式也有差異等，彼此之間的關系交叉、紛繁復雜也很微妙。這些差異和微妙的關系增加了平等溝通的難度和管理協調的成本。因此，要建立副職之間的日常對話機制，如建立日常聯系會議制度，以加強溝通、增進互信，當然，對話機制必須建立在平等、互信的基礎上，這是副職之間競合關系得以建立和持續維持的基本前提和重要條件。

3.巧用“利益分享”。利益關系是副職關系之中最本質、最核心、最敏感的關系，副職之間的利益差異越明顯，競合關系的穩定性就越差。當利益協調和運行機制有效時，彼此之間的關系就會比較順暢，合作發展也會比較快速和高效;反之，當利益協調和運行機制乏力或失效時，彼此之間的關系就會比較排斥，合作發展也就比較緩慢和低效，甚至還可能出現關系的倒退和沖突。因此，需要在考慮彼此利益關切和互惠互利的原則基礎上，建立利益協調和分享機制，強化副職之間的利益兼容和互惠，共同增進組織整體利益。

4.巧用“利益補償”。由于各個副職是不同的利益和行為主體，各個副職更加關注的是自己的權益，并且副職之間在資源分配、權力劃分、職責要求等方面存在差異，這就有可能使得副職在合作過程中所得到的利益不均衡，利益分配越不均衡，甚至不能獲得什么利益，這勢必會打擊其積極性和主動性，弱勢的一方保持競合關系的忍耐度就越差，心理不平衡加劇甚至扭曲，競合關系的持續運行時間也就越短，甚至因為利益得不到保障而退出競合，再次回到“自我保護、自我封閉”的狀態。因此，除了建立正常的利益分享機制，還需要建立針對相對弱勢的或者為了他人或組織整體利益而犧牲自我利益，作出貢獻的副職的利益合理補償機制，才能促進競合關系的有效維持。

5.巧用“共同難題”。在副職的競合過程中，經常會出現許多需要共同面對和解決的難題。比如組織資源短缺的難題、技術方法落后的難題等，面對共同的難題，任何一方均無法或無力單獨解決，如果副職之間互相推脫、拖延、不作為、不協作等，必然造成組織陷入危難，這就需要副職之間建立起及時、高效的難題磋商、應對及解決機制，集思廣益，采取集體行動，攻堅克難，以擺脫共同面對的困境。

6.巧用“交互與共享”。副職之間競合關系的形成和維持，需要彼此之間在經驗、知識、技能、信息、資源等方面形成交互、共享的關系，如果副職之間出于相互競爭的目的而進行自我封鎖甚至提供虛假信息等，必然會增加組織的風險和損失。因此，必須建立公開透明的信息交互和共享機制，通過組織內部網絡、傳媒和其他各種信息渠道，及時、詳盡、準確地將各個副職所掌握的重要知識、技能、信息、資源等進行共享，最大程度地減少自我封鎖而導致的風險和損失，提高組織績效。

7.巧用“外敵與危機”。當一個組織持續時間久了，工作績效達到比較穩定的狀態時，由于副職之間彼此了解，或者經過較量，勢均力敵，關系也日益穩定，逐漸安于現狀，就會容易失去競爭的壓力、動力和活力，失去新鮮感，產生厭倦感，往往容易造成副職的工作積極性、創造性下降，陷入“一團和氣”的俱樂部氛圍，從而產生惰性，不思進取，逐漸喪失危機意識，導致組織效率下降。因此，需要及時引入和利用“外敵”，發揮“鯰魚效應”，制造一定程度的緊張氣氛，強化副職之間的居安思危意識，激發組織活力，提高工作績效。

8.巧用“學習與創新”。競合關系如果過度地側重或圍繞利益而建立和展開，容易導致副職之間將關注點更多地聚焦于自身利益，從而加劇副職之間單一而直接的利益沖突，也損害組織的整體和長遠利益。要設法轉變和避免副職之間完全基于利益為主的競合關系，積極引導、鼓勵并支持副職之間開展基于學習和創新為基礎和關注點的競合關系，開展學習型、創新型團隊建設，開展團隊競合，將競合關系的關注點從互相爭斗和拆臺轉移到相互學習、協同創新和共同進步上來，從而提升工作績效。

9.巧用“考核與獎懲”。副職之間競合關系的建立和持續維持，離不開必要的檢查、監督和考核，并據此實施合理獎懲，才能正確引導競合關系的發展。要根據副職的崗位職責和要求，采用多主體參與考核，重點考核協調處理共同問題的主動性、彼此的配合度、能力及業績實效性等。還要建立和實施獎懲機制，包括正向激勵，如領導的嘉獎、升遷、接受特殊使命，培訓學習機會及物質獎勵等;負向激勵，如降級處分或換崗、自我檢討、追回授權、物質懲罰等。獎罰分明的激勵機制和措施才能樹立公平公正的風氣，也才能使副職心悅誠服，從內心、行動上更好地開展和維持競合關系，提高工作績效。

五、結語

現代組織面臨的市場競爭形勢千變萬化，日益激烈，競爭是基礎和常態，不競爭就不會有創新和進步，合作是方式和手段，不合作就難以相互依存，目標利益才是根本，也是競合關系建立和維持的關鍵。在組織面對日益激烈而嚴峻的外部競爭形勢下，領導者要樹立競合關系文化和價值觀念，正確認識、對待和善于利用權威、謀略和手段，建立健全競合關系的主要機制和實施策略，以引導、建立和維持副職之間的競合關系，使副職之間在良性競爭中開展有效合作，在真誠合作中開展創新競爭，實現動態平衡與制約，才能激發副職的工作積極性和創造性，保持組織的良好生態、運行秩序和氛圍，提升工作績效，促進組織的發展和進步。

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（責任編輯：顧曉濱 馬琳）