醫(yī)藥類企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

沈佳藝

摘要：隨著市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈，企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)管理方面。隨著目前國家出臺的兩票制、零差率等各類新的醫(yī)改政策的實施，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都對醫(yī)藥企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提出了新的要求。雖然現(xiàn)如今的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)普遍引入全面預(yù)算管理體系作為企業(yè)的管理手段，但在其執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不少問題。文章通過分析企業(yè)現(xiàn)行全面預(yù)算管理中存在的問題，提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè);全面預(yù)算;績效考核

一、 全面預(yù)算管理在醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展中的重要性

（一）進一步提高醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)精細化的財務(wù)管理水平

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在當今競爭激烈的大環(huán)境下想要提高財務(wù)管理工作水平，并且優(yōu)化企業(yè)精細化的管理工作，是需要采用全面預(yù)算管理的方式。企業(yè)需要在保證各層級員工對自身工作職責有所了解的基礎(chǔ)上，通過實行上下聯(lián)動、上下配合的預(yù)算管理手段，制定相應(yīng)的預(yù)算目標，給管理層制定決策提供依據(jù)，從而實現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)精細化財務(wù)管理水平的提升。

（二）降低醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風險的機率

如果醫(yī)藥企業(yè)采用全面預(yù)算管理的方式，那么當企業(yè)在開展財務(wù)或者投資運營工作時，就會降低財務(wù)風險。例如投資一家新公司，投資部會需要對風險以及利潤的合理性以及對等性進行統(tǒng)籌思考，不光注重投資回報率一項指標，會將風險和收益統(tǒng)一衡量，細化投資標準，對資金的投入和使用情況加以監(jiān)管。不會盲目投資，而是會通過建立符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的風險預(yù)警體系，從而減少企業(yè)財務(wù)風險的出現(xiàn)。

（三）有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)

戰(zhàn)略是企業(yè)的核心價值所在，也體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力，是對企業(yè)的發(fā)展起決定性的作用。全面預(yù)算作為現(xiàn)代醫(yī)藥類企業(yè)主要的管理系統(tǒng)之一，應(yīng)該以醫(yī)藥企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向加以制定。全面預(yù)算旨在充分挖掘現(xiàn)有市場潛力、滿足顧客需求、提升商品銷量的同時降低企業(yè)成本費用的支出，從而創(chuàng)造出更高的利潤，提升企業(yè)價值和企業(yè)核心競爭力。

二、 關(guān)于如今醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算的發(fā)展狀況及現(xiàn)存的問題

（一）全面預(yù)算管理實施過程中員工參與度不夠，態(tài)度不積極;管理人員對于全面預(yù)算管理的認識程度不深，理解不透徹

全面預(yù)算的編制過程是一項較為系統(tǒng)而又復(fù)雜的工程，它涉及醫(yī)藥企業(yè)整體流程和各個環(huán)節(jié)。然而，在預(yù)算編制的過程中，某些企業(yè)的經(jīng)營管理者認為編制全面預(yù)算只是財務(wù)部門的事情，管理者的這種想法導(dǎo)致財務(wù)部門在編制預(yù)算搜集資料時，相關(guān)部門消極應(yīng)付，缺乏有效協(xié)調(diào)，管理流程不暢。醫(yī)藥類企業(yè)的商品有著其特殊性和專業(yè)性，財務(wù)人員并不能做到精通，這就導(dǎo)致有的預(yù)算假設(shè)的前提并沒有得到充分的論證，在編制全面預(yù)算時很難考慮周全。

（二）編制全面預(yù)算的方法相對單一，編制人員專業(yè)能力欠缺

很多醫(yī)藥公司在編制全面預(yù)算時因為編制預(yù)算人員的缺乏及為減輕預(yù)算編制的工作量，基本都采用“增量預(yù)算法”一種方法，很少有采用其他預(yù)算編制方法或者同時采用幾種預(yù)算編制方法。雖然編制全面預(yù)算的方法很多，但在編制全面預(yù)算時選擇使用的方法相對單一簡單，會致使預(yù)算編制的科學性和實用性大打折扣。隨著近幾年國家推行的“兩票制”的政策，相關(guān)配送的費用發(fā)生很大變化，再加上市場競爭激烈，利潤下降，如果還是采用原有預(yù)算編制方法，則很難滿足企業(yè)發(fā)展需求。

（三）編制全面預(yù)算的前期工作不到位，預(yù)算目標制定不合理

事前控制是面向企業(yè)未來發(fā)展的控制，相關(guān)人員利用企業(yè)目前所能得到的最新信息，進行認真反復(fù)論證，并采取相應(yīng)的措施修正原有預(yù)測。它主張在事情發(fā)生之前就發(fā)現(xiàn)問題，是一種將問題解決在萌芽狀態(tài)的管理手段。由于醫(yī)藥類企業(yè)的商品的特殊性，而財務(wù)人員缺乏相應(yīng)的醫(yī)藥專業(yè)知識，造成編制預(yù)算時的盲目性很大，無法制定出符合醫(yī)藥企業(yè)當下發(fā)展需要的合理預(yù)算目標。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行不到位，考核和獎懲制度不合理

全面預(yù)算的績效考核機制在醫(yī)藥企業(yè)中尚未得到足夠重視，這并不利于企業(yè)實行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理績效評價需要以完善績效考核的指標體系作為支撐，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定并完善績效考核指標。但實際上很多醫(yī)藥企業(yè)未能建立起責任制度，缺乏一套完善的、符合企業(yè)短期及長期目標的績效考核機制，部門職責重疊，職權(quán)不清晰，使預(yù)算管理的控制職能不能得到有效發(fā)揮。

三、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決對策

（一）管理層應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展制定相適應(yīng)的預(yù)算目標，建立預(yù)算管理前饋控制機制，夯實控制基礎(chǔ)

全面預(yù)算管理不能脫離企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展戰(zhàn)略目標，它是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務(wù)。科學的、系統(tǒng)的、完善的全面預(yù)算管理制度是緊緊圍繞公司的現(xiàn)行的戰(zhàn)略目標而制定的。首先，需要將全面預(yù)算管理納入到企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中，從數(shù)據(jù)的角度出發(fā)，將數(shù)據(jù)作為衡量全面預(yù)算管理工作的標準。其次，在預(yù)算編制前的前期控制中，必須梳理現(xiàn)有的組織架構(gòu)，通過全面預(yù)算從組織架構(gòu)和內(nèi)控流程的角度合理設(shè)置公司的部門機構(gòu)，降低企業(yè)重復(fù)的管理成本，以此來達到管理和控制的目的。最后，根據(jù)之前所有完成的工作制定出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的全面預(yù)算目標，建立事前控制系統(tǒng)。

（二）鼓勵全員參與企業(yè)全面預(yù)算管理

醫(yī)藥企業(yè)需要通過對全面預(yù)算管理工作各項指標進行評價，方能更好地鼓勵和激發(fā)企業(yè)員工，讓他們通過自身的努力，融入公司的生存和發(fā)展計劃中，始終保持與公司步伐一致，從而使得公司在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中穩(wěn)步前行。精細化的全面預(yù)算管理要求做到按不同職能部門分解費用，并且對于產(chǎn)品成本可按不同的責任中心進行分配。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)在預(yù)算編制前就按全面預(yù)算管理要求，改變會計核算方式，使會計處理既能滿足核算要求又能滿足企業(yè)管理需求。在事中實行全面預(yù)算管理的動態(tài)化管理，提高預(yù)算的可控性和準確性。當然也可逐步改變目前制定預(yù)算的方法過于單一的模式，轉(zhuǎn)而使用“上下合作、上下結(jié)合”的預(yù)算編制模式，明確預(yù)算責任主體，分解責任預(yù)算。

（三）加大培養(yǎng)相關(guān)預(yù)算編制人員力度，優(yōu)化工作流程，運用計算機及ERP等信息化手段，降低編制難度

單一化編制全面預(yù)算的方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展和管理層的需求，優(yōu)化整體工作流程，使用科技化、信息化手段來編制全面預(yù)算十分必要。由于醫(yī)藥企業(yè)商品品種復(fù)雜，規(guī)格繁復(fù)，流通量巨大，使用云互聯(lián)網(wǎng)手段勢在必行。應(yīng)運用現(xiàn)代強大的信息化手段并結(jié)合醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的特點，擬出一套能夠適合本企業(yè)的多角度的、全方位的預(yù)算編制方法。首先在企業(yè)實行內(nèi)控流程化的前提下，促進財務(wù)人員對預(yù)算編制方法的學習和使用;其次，運用強大的信息化手段，結(jié)合企業(yè)自身特點，將編制預(yù)算融入企業(yè)的整個流程和各個環(huán)節(jié)中去。最后，豐富的信息化手段例如云計算、互聯(lián)網(wǎng)+、ERP、物聯(lián)網(wǎng)等能夠在企業(yè)日常運行的各個環(huán)節(jié)當中運用，那么醫(yī)藥企業(yè)即使商品種類再繁雜、政策變化再快再多，也能使用多種預(yù)算的編制手法來滿足現(xiàn)今高速發(fā)展的企業(yè)需求，增加醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力。

（四）建立并健全全面預(yù)算管理和績效考核掛鉤的制度

為將企業(yè)戰(zhàn)略落到實處，充分發(fā)揮全面預(yù)算的管理控制作用，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)采用將預(yù)算考評與業(yè)績考評相結(jié)合的一種復(fù)合型的考評制度。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)從自身特點出發(fā)，并且結(jié)合當下新政，制定能夠鼓勵實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的薪酬激勵和考評制度，激發(fā)企業(yè)的管理決策者和每一個員工的積極性。在醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)行制度下，對于績效考核評價指標的選擇，應(yīng)該將相關(guān)關(guān)鍵業(yè)績的評價指標緊緊圍繞本公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以評價結(jié)果來檢查和衡量本公司發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理性和執(zhí)行的有效性。然后企業(yè)管理者通過切實可行的獎懲措施來推動企業(yè)全面預(yù)算的實施和相應(yīng)執(zhí)行力的提升，從而使全面預(yù)算管理成為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)必不可少的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之一。

四、結(jié)束語

在現(xiàn)時新醫(yī)改的背景下，隨著各種新政策的落地實施，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在如此激烈的市場競爭環(huán)境中，要想繼續(xù)保持健康、穩(wěn)定地良性發(fā)展，企業(yè)管理者就必須提高全面預(yù)算管理意識，采取措施改善全面預(yù)算管理中的不足，上下一心，真正將全面預(yù)算管理利用好，使其成為醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標的保障。

參考文獻：

[1]張奇智.論如何做好醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理工作[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2017（13）.

[2]張鳳林，湯谷良，盧闖.全面預(yù)算管理2.0解開管理者難題的8大鑰匙[M].機械工業(yè)出版社，2017.

[3]龔巧莉.全面預(yù)算管理案例與實務(wù)指引[M].機械工業(yè)出版社，2012.

[4]周健波.醫(yī)藥流通企業(yè)全面預(yù)算管理問題的思考[J].納稅，2018（21）.

【作者單位：國潤云豐康復(fù)科技發(fā)展（上海）有限公司】