管理者：你在管“理”，還是在管“埋”

嚴川

林東站在公司人力資源部門口，深吸了一口氣，在心底重新確定了一下：“五年了，這次，是真的要說再見了。”沒錯，林東是來遞交辭職報告的。在辭職報告“離職原因”一欄中，只有一句簡單的“搬家了，上下班路遠不便”。像大多數離職員工一樣，林東也沒有把真正的原因——上升空間有限，找不到工作的價值——寫到報告里。誰會在乎這些呢？他心里只有一個想法：既然在這里無法找到自己工作的價值，那就去一個能夠幫助自己成長和成功的地方。

隨著社會經濟的發展，職業生涯管理缺失正逐漸成為員工流失的重大影響因素。那些缺乏職業生涯管理的公司，人員流動率居高不下，而職業生涯管理完善的公司，人員流動率得到較好的控制。可以肯定的是，企業做好職業生涯管理，才有可能在未來的人才競爭中獲得優勢，才能在員工離職的時候，做到離職有“管理”，而不是員工遞交了辭職報告，人力資源部只走走流程，“埋”掉了事。

耶胡迪·巴魯在《職業生涯管理教程》一書中指出：“當個人目標與組織目標有機結合起來時，職業生涯管理就會意義重大。因此，職業生涯管理就是從企業出發的職業生涯規劃和職業生涯發展。”盡管很多企業的HR沒有系統地去做員工職業生涯管理，但是在日常工作中零零星星地其實也在做一些相關的事情，比如：構建員工職級體系，為員工晉升搭建通道；設計薪酬體系，根據員工的技術等級或管理等級配套福利待遇；開展培訓工作，提升員工績效，挖掘員工的潛力，等等。實踐中，HR在開展職業生涯管理的時候，會把公司目標放在首位，使公司目標凌駕于員工個人目標之上，以公司目標去引導或要求員工個人無條件服從。這雖然無所謂好壞，但是確實會對員工的職業生涯產生很大的影響。因此，HR在進行職涯管理時，最好還是多些思考，兼顧員工的個人目標，方可使員工在企業中走得更遠，員工個人利益與企業利益實現統一。

新人入職：放養還是引領

員工新加入一家公司，等于開啟了一段新的職業生涯，他們對一份新工作至少抱有三個期望：讓自己或者家庭生活舒適、個人得到閱歷或能力上的成長、為下一段職業歷程奠定堅實基礎。

所以，人力資源部要思考可以針對員工的這三個期望能做些什么。筆者認為，至少可以做“三個一”迎新計劃。

一天：入職第一天，辦完入職手續，先安排一場正式的入職培訓。通過入職培訓，讓新員工知道自己即將加入的是怎樣一家公司，公司將為他提供哪些工作機會，通過付出他們將在這里收獲什么，等等。好的入職培訓讓新人目標明確，熱血沸騰；不好的入職培訓甚至沒有入職培訓則讓員工忐忑不安，一切都需要自己觀察摸索，類似不知道在哪里就餐、不知道在哪里領辦公用品、不知道怎么打印、不知道找誰交流等等細微的小事，都會令他們對一家公司感到失望。

一周：老員工與新員工在工作方式、工作思路等方面的沖突最容易發生在新員工入職第一周。這時的新員工還不清楚公司的狀況，多以保守的姿態來迎合老員工的要求。但是順從不代表他們沒有脾氣，更不代表他們沒有想法，如果這個時候不做好疏導和安撫，他們就會覺得自己在這家公司不會有出頭之日。一旦感覺失去了職業生涯成長的可能性，他們通常會直接選擇離開。

一月：入職一個月，適應能力強的員工已經和團隊成員混熟了，并且明白了自己的崗位定位，清楚自己的晉升路徑；適應較慢的員工可能還在觀望。人力資源部如果將人招聘來之后就算完成任務，對新人甩手不管，任其自己去摸索人際關系、探索自我定位，則很有可能讓適應能力弱的員工流失掉。而適應能力弱并不代表工作能力差。所以，HR在這一個月里要幫助新員工找準職責定位，讓他們看到崗位發展前景，確立短期發展方向。要實現這樣的目標，可以采取懇談會、交流會、老帶新、輪崗、評優等方式去實現。

當然，新員工管理不止于此，但是如果能夠做好上述“三個一”，自然可以舉一反三。需要明確的是，從職業生涯管理的角度來說，好的開始是成功的一半，在員工入職的最初時間里，人力資源部就需要參與到新員工的職業生涯中，不要簡單地做個開門人或者考官，如果新員工一開始就對公司失望，又何談職業生涯規劃呢？

節點時間：隨意感還是儀式感

一個人的整個職業生涯是漫長的，但在一個公司的職業生涯則是短暫的。尤其近年來新新人類登上職業舞臺，他們的忠誠度概念從“做多久”逐步向“做多好”轉變。所以，把握好員工在公司任職的關鍵時間點，提升員工滿意度，引導員工向著有利于雙贏的方向發展，讓公司和優秀員工同行更久，是一件非常考驗企業職業生涯管理水平的題目。

如果從員工入職到離職，人力資源部都沒有挖掘出什么值得紀念的日子，那的確很難在員工的職業生涯當中留下什么深刻記憶，自然也談不上個人和公司同進退共發展了。節點時間的挖掘其實有很多思路，最常見的兩個關鍵時間節點包括：

轉正：轉正是公司對新員工的認可，所以很多企業在“轉正考核”這件事情上是很有儀式感的。但對于90后員工來說，被考核的不適感取代了轉正的喜悅，他們甚至認為這就是走個過場。相比之下，一些公司的轉正茶話會、轉正宣誓、轉正述職、轉正分享會等，通過高層對員工的關懷、全員見證的宣誓志愿、額外獎勵的述職報告評比、部門負責人親自為轉正員工更換工牌披上工作服等方式，更有儀式感。對于員工來說，轉正會成為他們職業生涯中最深刻的記憶。

周年：如何讓員工在繁瑣的日常工作中感知時間的流逝？如何使他為自己在一家公司工作了一年、三年或五年引以為豪呢？周年紀念活動成為很多公司的首選。對于員工的入職紀念，阿里巴巴有一個“一年香、三年醇、五年陳”的機制，分別給入職達到相應年份的員工授予笑臉徽章、白玉吊墜、定制戒指等作為紀念。這些禮品不是福利，而是一種認可和精神激勵，一年、三年、五年分別代表著“認同”“融入”和“傳承”。截止到2019年1月22日，阿里巴巴集團在最新一季“五年陳”授戒儀式上公布的數字顯示，目前在職的“五年陳”已經超過17000人，占員工總數的四分之一。

可見，利用好員工入職的時間節點，不僅可以幫助員工樹立自己的職業觀，更能夠引導他們在規劃未來的時候主動考慮企業的發展需求，哪怕有一天他們離開這家公司，仍會將這些特殊的紀念日作為自己職業生涯的一座座里程碑。

除了轉正、周年等通用的時間節點，員工的婚嫁病、考證進修等重大事件同樣值得企業重視。最近抖音里很火的一個段子，就是男員工請假參加前女友婚禮，老板一聽，不僅準假，還借車借表借名牌西裝并派其他員工陪同為其撐場面，這位老板的個性化管理可以說相當給力了。

職業倦怠：放任還是干預

俗話說得好，老虎也有打盹兒的時候。一個員工的精神狀態再好、抗壓能力再強，也會有覺得累了、想撤了的一瞬間。那么當員工遇到職業倦怠的時候，企業管理者是批判、責備，還是疏通引導？答案不言自明。

2017年10月，作家馮唐的文章《如何避免成為一個油膩的中年猥瑣男》，掀起了一場網絡狂歡。截至10月30日，該文在微博轉評數達1.2萬多，點贊數1萬多。大多數人眼中的中年男性，處于上有老、下有小的狀態，生活壓力較大，加上職場天花板開始顯現，難以取得更大的成就，繼而心理上出現自我否定、懷疑不安等情緒，表現出油膩的一面來。其實，不只是中年危機，負面情緒和倦怠感在任何年齡段的員工身上都會出現，并有可能轉化成職業倦怠。

當員工出現能力瓶頸、思路瓶頸、心態瓶頸、晉升瓶頸的時候，也就是職業倦怠最容易發生的時候。也許員工已經做了很多嘗試，但仍無法扭轉局面。所以，當人力資源管理者意識到員工出現職業倦怠的時候，從績效考核的角度說，是應該提出批評和改進意見；但從職業生涯管理的角度說，則更應該給予關懷積極溝通，幫助員工找到思路，為其提供工具或資源。通過為員工提供培訓、進修、帶薪休假、專家輔導等方式，幫助員工打破倦怠，迎來職業生涯的第二春。

離職管理：結怨還是祝福

在一個單位工作一輩子對于現在的年輕人來說越來越不現實。強大如阿里巴巴、騰訊、百度、華為，每年也有一定比例的員工離職。但是，同樣是離職，在離職手續啟動的那一刻，人力資源部的態度和處事方式格外重要。

通常來說，企業人力資源部會有專人與離職員工面談，按流程辦理離職手續，出具離職證明，結算離職工資。當員工走出工位后，或許從此很難再見。真正理解職業生涯管理的人力資源管理者，會在離職管理上花很多心思，比如：開展離職員工訪談；或者舉行離職歡送，讓在職員工和離職員工溫馨話別；建立離職員工交流群，哪怕各自謀生，卻還能留一些情分。阿里巴巴如果有員工工作滿五年，卻沒有趕上“五年陳”戒指頒發儀式就離職了，公司人力資源部仍會打電話邀請前員工，或者將戒指郵寄過去，彌補他的遺憾。

同樣是離職，是指責員工不忠誠，還是衷心祝福他有一個更好的未來，這可以體現一個企業的文化，更能彰顯企業管理者的胸懷和氣度。如果領導者認為員工離職即是不忠，離職就是一刀兩斷，那么這家企業的人力資源部門也會一門心思地想著規避責任，不想與離職員工有任何瓜葛，更別談什么離職管理了；如果是帶著祝福的心態，認為僅僅因為目標不同需要暫時分開，以后有緣再會，企業不僅可以從中收獲下一次員工聘任的注意事項，還有可能在未來收獲一名歷練歸來的優質人才。

對于員工來說，從入職到離職是一段獨立、完整的職業人生，而人力資源管理者是培育者，也應該是引路人。很多人如同林東一樣，在離開公司前內心酸楚，因為HR把他們引進來，又把他們送出去，但并沒有真正關心過他們，也沒有為他們做過打算，甚至在辦理離職手續的過程中，依然對員工千防萬防，恨不得離職員工一句都別談到權利，直接走人最好。或許，管理者早一點關注員工的職業生涯需求，在他們加入公司的職業生涯初期、轉正或入職周年的生涯節點、遇到瓶頸的職業倦怠期、猶豫要不要出去看看的離職前期，為他們做企業和個人雙贏的職業生涯干預，進行與他們的職業生涯需求相匹配的職業生涯管理，他們或許不會選擇離開，至少不會那么早離開。