財務(wù)共享模式下海爾集團績效管理探析

李爽 孫喜平

【摘要】海爾集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，莫績效管理面臨著組織變革的新挑戰(zhàn)，缺乏與財務(wù)共享模式配套的績效管理信息系統(tǒng)，與員工無法進行有效溝通的缺陷。論文運用案例分析法針對海爾集團的新挑戰(zhàn)與新問題進行剖析，提出將績效考核的目標與企業(yè)組織架構(gòu)相適應(yīng)，建立專門的績效管理信息平臺以及加強員工績效溝通的改進措施，希望能為海爾在財務(wù)共享之路上減小阻礙提供參考。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享;海爾集團;績效管理

一、引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化的推進，企業(yè)集團的規(guī)模不斷擴大，管理層次愈發(fā)復(fù)雜，財務(wù)共享中心的建立極大地簡化了企業(yè)財務(wù)管理層面的工作，越來越多的國內(nèi)企業(yè)引入財務(wù)共享模式并進行推廣應(yīng)用。在財務(wù)共享模式下，較大的規(guī)模和更加復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)將給企業(yè)管理帶來不小阻礙，包括運行流程、員工分配和崗位設(shè)置上都有巨大差異，實施有效的績效管理能夠進一步提升企業(yè)財務(wù)共享模式下的整體績效。企業(yè)績效管理是對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的支撐，有效的績效管理能夠提高企業(yè)員工的工作能力從而提升企業(yè)整體的績效，企業(yè)績效管理的影響因素也挺多，在如今互聯(lián)網(wǎng)盛行的時代，財務(wù)共享中心的建立對于績效管理的改進是一個新的挑戰(zhàn)。我國到目前為止對于企業(yè)財務(wù)共享模式的研究較國外落后，在財務(wù)共享模式下企業(yè)績效管理方面的研究更是鳳毛麟角，無論是財務(wù)共享模式下績效管理應(yīng)用的理論，還是對于績效管理體系的設(shè)計及考核標準的制定的研究，在我國都還不甚成熟。因此需要更多的實踐與時間去探究，以期為完善財務(wù)共享模式下的績效管理打下基礎(chǔ)。

海爾集團自2007年正式建立財務(wù)共享服務(wù)中心以來，財務(wù)變革就以財務(wù)共享為切入點，傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理方式顯然不再適用于現(xiàn)今的體系，找出財務(wù)共享模式下企業(yè)績效管理的問題并進行針對性地提出策略勢在必行。目前我國財務(wù)共享模式尚不夠完善，完全照抄國際先進個例又容易不契合，在理論方面，財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化和績效管理的結(jié)合一直處于薄弱階段，論文通過對海爾集團實施財務(wù)共享中心的研究，以期對國內(nèi)財務(wù)共享在集團公司內(nèi)部應(yīng)用的理論研究提供一定參考：在實際方面，實施有效的績效管理不僅能激勵員工的工作熱情，還能充分發(fā)揮員工自身的創(chuàng)新潛力，為企業(yè)注入新的活力，從而提升企業(yè)整體效益。我國目前在理論和實踐方面對財務(wù)共享模式下的績效管理研究尚處于起步階段，如今存在的案例中存在各種不足亟待解決，因而研究財務(wù)共享模式下的企業(yè)績效管理具有重要的意義。

二、海爾集團財務(wù)共享中心的建立

海爾集團于1984年創(chuàng)立于青島，是世界白色家電第一品牌，公司創(chuàng)始人張瑞敏先生任董事局主席、首席執(zhí)行官。目前海爾在全球建立了29個制造基地，8個研發(fā)中心，目前已從傳統(tǒng)家電制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為開放的創(chuàng)業(yè)平臺。集團的經(jīng)營范圍包括家用電器、通訊器材、電子計算機及配件、普通機械、廚房用具、工業(yè)用機器人制造等。

隨著海爾集團戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)型的進行，提升財務(wù)管理水平從而引領(lǐng)流程再造顯得尤為重要，財務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是財務(wù)共享，故而海爾集團實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的方式是建立財務(wù)共享服務(wù)中心。2007年，海爾以財務(wù)共享為切入點進行財務(wù)變革，以保障企業(yè)全球化戰(zhàn)略目標的發(fā)展，開始財務(wù)轉(zhuǎn)型之路，其主要流程如下：

（一）選擇合適的地址進行財務(wù)共享中心的建設(shè)

海爾集團進行通過四個指標的對比選取財務(wù)共享中心的地址：運營成本、人力資源、商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施、商務(wù)環(huán)境，四者的權(quán)重分別是25%，25%，10%，40%。通過對北京、大連、重慶等多個城市進行綜合分析，最終選擇在青島設(shè)立財務(wù)共享中心。

（二）進行流程管理

海爾集團在建設(shè)財務(wù)共享中心之前嚴格分析了財務(wù)組織以及流程和數(shù)據(jù)，并對相關(guān)交易進行統(tǒng)一處理，最后將部分業(yè)務(wù)模塊進行調(diào)整，梳理成6個模塊和24個流程，其中包括總賬、固定資產(chǎn)、應(yīng)收應(yīng)付款項等等，使得流程更加標準化、系統(tǒng)化，對提高交易處理及業(yè)務(wù)核算的效率有極大幫助。

（三）開發(fā)利用信息系統(tǒng)

海爾集團在建立財務(wù)共享中心之前建立了全球統(tǒng)一的信息系統(tǒng)——sAP/Ecc，此套信息系統(tǒng)僅用一個服務(wù)器和一套軟件就可以將全球各貿(mào)易公司的財務(wù)信息進行整合，并在一個統(tǒng)一共享的平臺中與業(yè)務(wù)信息集成展示。

（四）遵循政策法規(guī)

海爾集團設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心必須理解相關(guān)法律法規(guī)，其中一些內(nèi)容可能會與財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程息息相關(guān)。企業(yè)重點要對有關(guān)于會計機構(gòu)設(shè)置、賬簿憑證的管理、檔案的歸檔及保管以及稅收政策進行認真研讀。

（五）進行組織再造

海爾集團根據(jù)實際需要，進行了組織變革，是組織結(jié)構(gòu)更加扁平化、平臺化。組織再造過程的中心是業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為準將相關(guān)聯(lián)的會計活動連接起來，部門單元為分支為業(yè)務(wù)流程的運行提供服務(wù)進行支撐。

（六）簽訂服務(wù)水平協(xié)議

服務(wù)水平協(xié)議的存在是為保證財務(wù)共享中心的服務(wù)能達到客戶的期許，主要對雙方責任、收費方式以及總賬報表流程等一些服務(wù)水平管理中的內(nèi)容進行協(xié)定，力求做到令客戶滿意的服務(wù)。

三、財務(wù)共享模式下海爾集團績效管理問題分析

企業(yè)績效管理是一個過程，在這個過程里，首先要明確目標和計劃，然后找到衡量工作好壞的標準進行監(jiān)督，通過績效考核對做得好的員工進行獎勵以激勵，對做得不好的通過分析找到問題并改善，企業(yè)為完成這個過程所建立的體系就是績效管理體系。有效的企業(yè)績效管理能夠提高企業(yè)整體績效水平，也能夠不斷提升員工個人的業(yè)績能力，還能對員工進行甄選區(qū)分，選拔出優(yōu)秀人才。

海爾集團績效管理的流程包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導、評價和激勵，如今海爾集團的績效管理有如下幾個特征：第一，海爾集團一直不斷強調(diào)加強績效發(fā)奎輔導環(huán)節(jié)，對績效管理體系持續(xù)改進，形成了還在不斷完善的績效管理循環(huán)。第二，將績效指標以及績效工作目標進行細微分解，再通過簽訂績效合同的方式使每一位員工都能夠參與企業(yè)的績效管理。第三，既考慮員工的當期業(yè)績表現(xiàn)也考慮個人和組織長期發(fā)展的牽引，逐步建立基于能力的績效管理體系。海爾集團的績效目標次序從公司到單位再到部門最后到個人，企業(yè)設(shè)置目標也考慮了包括公司策略、價值觀、部門和團隊的目標和執(zhí)行計劃、崗位職責具備能力等在內(nèi)的一系列因素，加之績效輔導的良好運用和績效的評價，海爾集團的績效管理為企業(yè)創(chuàng)造了不小的效益。

當然，在海爾集團財務(wù)共享模式下，績效管理不斷創(chuàng)新為企業(yè)帶來更好前景的同時，也浮現(xiàn)了諸多新問題與新挑戰(zhàn)。

（一）組織變革對績效考核的新挑戰(zhàn)

財務(wù)共享模式對信息的傳遞速度要求高，要求企業(yè)組織能快速對市場環(huán)境的變化做出及時反應(yīng)，海爾傳統(tǒng)的科層組織形式與封閉式組織顯然不足以應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代的市場變化。經(jīng)集團做出戰(zhàn)略調(diào)整，如今海爾的組織形式呈現(xiàn)扁平化和平臺化，扁平化將企業(yè)系統(tǒng)、管理層次進行簡化，平臺化將企業(yè)打造成開放性平臺，新的組織形式使得海爾集團原先上下級的管理關(guān)系變成資源支持的關(guān)系，這種關(guān)系的轉(zhuǎn)變對海爾集團企業(yè)績效自上而下的嚴密考核產(chǎn)生了考驗：另外海爾集團從原先的大型封閉企業(yè)進行內(nèi)部拆分成多個小微公司，要對成百個小微公司實現(xiàn)有效的控制，使得企業(yè)內(nèi)部有生氣卻又不會出現(xiàn)混亂的狀態(tài)，作為企業(yè)管理核心的績效管理面臨著巨大挑戰(zhàn)。海爾集團面臨組織變革的新挑戰(zhàn)需要盡快找出相應(yīng)的措施，以應(yīng)對越來越復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境。

（二）未明確績效管理在財務(wù)共享模式下的目標

在財務(wù)共享模式下，企業(yè)實行新的管理組織形式，由于缺少對新的管理形式的了解與實踐經(jīng)驗，管理層往往很難將財務(wù)共享與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之間的聯(lián)系把握清楚，因此就無法準確地做出績效管理目標的制定決策，也不能有效地發(fā)揮績效管理在財務(wù)共享模式下的作用。企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)模式下必須要明確共享服務(wù)中心是屬于企業(yè)單獨核算的業(yè)務(wù)單位，與其他業(yè)務(wù)單位沒有隸屬關(guān)系，該中心有其單獨的管理機構(gòu)，主要是為總部或者其他業(yè)務(wù)單元提供核算結(jié)果。然而企業(yè)管理層大多對財務(wù)共享中心沒有足夠的認知，就會造成企業(yè)對績效管理目標的制定出現(xiàn)偏差，特別是在每個部門依據(jù)自身工作內(nèi)容指定的績效目標上出現(xiàn)偏離，就導致每個部門制定的績效考核指標不可比。除此之外，財務(wù)共享是企業(yè)管理層與各業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系樞紐，若要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要落實財務(wù)共享模式下的績效管理目標的有效制定。

（三）缺乏配套的信息管理系統(tǒng)

海爾集團強大的信息系統(tǒng)很大程度地減少了財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)量，但是從龐大的信息資源中提取出可利用的信息進行分析整合后作為績效考核指標為績效管理提供依據(jù)，是一項艱難的工程。如果企業(yè)有一個專門適用于財務(wù)共享模式下的績效管理的信息平臺，將極大地縮減獲取信息的時間，提升在財務(wù)共享模式中大工作量的狀態(tài)下進行績效考核的效率。因此，海爾集團需要優(yōu)化信息系統(tǒng)，完善績效管理信息平臺，完成與財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)的有效對接。

（四）缺乏與員工有效的溝通

海爾集團成立財務(wù)共享中心以來，原有的績效考核制度已經(jīng)不適用，原先嚴苛的考核制度反而沒有呈現(xiàn)出應(yīng)有的效果。海爾設(shè)計了“關(guān)鍵價值單”考核制度，根據(jù)員工是否達到橫軸、縱軸所選指標的標準決定是否發(fā)放合同規(guī)定的薪酬。若員工未能完成標準則只能拿低保，若多次不達標準則面臨解約風險。這樣的制度標準不但沒有起到激勵的效果，反而引起大量員工不滿。然而績效指標設(shè)定過高并不是海爾績效管理存在的唯一問題，比如從員工的角度來說，海爾集團要求“日事日畢，日清日高”的OEc模式過于苛刻，這種方式雖有利于企業(yè)降低內(nèi)耗，提升工作效率，對員工的壓力卻不可謂不大。因而，若企業(yè)不加強同員工的溝通，績效管理的展開也將存在障礙。

四、財務(wù)共享服務(wù)模式下海爾集團績效管理改進措施

對于海爾在財務(wù)共享模式下績效管理面臨的新挑戰(zhàn)，以下針對上述提到的問題提出幾點建議，以期對存在的不足有一定的改善。

（一）將績效考核的目標與企業(yè)組織架構(gòu)相適應(yīng)

海爾集團原有的績效考核是對企業(yè)內(nèi)部各部門及員工的工作情況進行評定，以此為依據(jù)性員工發(fā)放薪酬，進入互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略發(fā)展階段后，海爾有傳統(tǒng)大型封閉企業(yè)拆分為多個小微公司，企業(yè)績效考核不僅需要評定各個小微公司創(chuàng)造的價值，還需要推動小微公司發(fā)揮潛力，從而糾正傳統(tǒng)大型企業(yè)的大企業(yè)病，在促進小微公司發(fā)展的同時還要對其進行有效的控制，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）夯實財務(wù)共享基礎(chǔ)工作，明確績效管理目標

明確財務(wù)共享模式下的績效管理目標，需要企業(yè)上下提升對財務(wù)共享的學習，夯實財務(wù)共享的基礎(chǔ)知識，深入思考財務(wù)共享模式下績效管理目標該如何制定。由于企業(yè)上下員工對財務(wù)共享的了解較薄弱，想要將財務(wù)共享與自身部門的工作內(nèi)容聯(lián)系起來較為艱難，為改善這種情況，海爾可以提升員工關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的培訓質(zhì)量，在企業(yè)內(nèi)部組織相關(guān)理論的宣傳，并制定相適應(yīng)的培訓計劃。當然對于企業(yè)基層員工的培訓計劃與企業(yè)中高層管理人員的計劃是需要分開制定，對于基層人員，要令其度財務(wù)共享的理念和業(yè)務(wù)處理有一個清晰的把握，使其能夠熟練地掌握將自己所處部門的業(yè)務(wù)傳送到財務(wù)共享中心的技能：對于中高層管理人員的培訓則需要有重點，他們的工作通常需要將財務(wù)共享與績效管理相結(jié)合，對于財務(wù)共享模式的了解需要更加深入。對于企業(yè)績效管理目標的設(shè)立，需要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展定位，將各部門與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展前景相關(guān)聯(lián)，制定相適應(yīng)的績效目標，使得各部門的績效目標與戰(zhàn)略目標一致。

（三）建立專門的績效管理信息平臺

一家擁有高效績效管理體系的企業(yè)，與擁有與財務(wù)共享中心相匹配的績效管理信息平臺分不開，如果沒有一個將財務(wù)共享中心的信息資源進行分類整合并匯總到一起的信息平臺，企業(yè)將很難發(fā)揮激勵員工的效果，也無法有效地完成企業(yè)發(fā)展。構(gòu)建績效管理信息平臺的過程中，不僅要對信息平臺的設(shè)計投入關(guān)注，對提取關(guān)鍵信息點的對接也應(yīng)當仔細考慮，這些方面的完善都能夠使企業(yè)在財務(wù)共享模式下發(fā)揮更好的績效管理。在這方面的創(chuàng)新可以通過統(tǒng)一設(shè)定財務(wù)共享模式下的會計核算制度，減少或者中斷技術(shù)流程中的非制度錯誤，從而提高員工效率：除此之外，也可以通過刪減員工每天業(yè)務(wù)量核算中的非業(yè)務(wù)價值流程來提取精準的數(shù)據(jù)，從而達到提高工作效率的目的。

（四）加強員工溝通，優(yōu)化績效考核制度

高效的績效管理于有效的績效溝通息息相關(guān)，有效地績效溝通一方面能夠幫助企業(yè)制定更加合理的考核標準與管理目標，另一方面可以不斷提升被考評人的工作積極性與個人績效，從而提升企業(yè)整體績效。海爾集團如果將績效溝通體委重點關(guān)注的問題，將避免績效指標設(shè)置過高的問題，也能有效避開OEc模式過于嚴苛引起員工不滿的狀況。有效的績效溝通需要在不同的階段采取不同的方式和不同的著重點：首先在設(shè)定績效目標的階段，一般采取管理層與員工一對一的溝通或者團隊群體溝通：其次通常采用正式的郵件匯報或者其他非正式信件溝通方式解決企業(yè)在實施績效管理階段的問題：最后在績效結(jié)果階段，通常也會選取面對面溝通的方式以獲得更加有效的信息。另外，在進行績效溝通的同時，為營造互相坦誠的氛圍，利于雙向良性互動，獲取有效的信息，應(yīng)當避免直線經(jīng)理單向溝通。