城市公共交通企業全面預算管理問題及其對策探析

齊盛茜

摘要：全面預算管理作為一種現代化的管理手段，貫穿企業管理的各個環節，對提升城市公共交通企業管理水平，實現企業經營目標，降低成本方面具有重要的作用，是城市公共交通企業實現持續穩定發展的必然選擇。盡管當前很多城市公共交通企業已經認識到全面預算管理的重要性，但是在推行過程中由于各方面原因仍然存在很多不足。文章在分析城市公共交通企業全面預算管理的基礎上，深入探討了城市公共交通企業全面預算管理的現狀和存在的問題，并針對性地提出了加強城市公共交通企業的全面預算管理的相應對策。

關鍵詞：城市公共交通企業;全面預算;預算管理

一、引言

隨著我國社會經濟的不斷發展，城市交通問題日趨嚴重，緩解城市道路交通擁堵已經到了刻不容緩的地步。要滿足市民日益增大的出行需要，增加公交運營投入，勢必會加大公共交通運輸企業的虧損，而政府財政補貼并不能完全彌補企業虧損。因此，如何提高運營效率、降低運營成本成為城市公共交通企業亟需解決的關鍵問題。全面預算管理作為戰略成本管理的重要工具和手段，貫穿企業管理的各個環節，在提升企業管理水平，實現企業經營目標，降低成本方面具有重要的現實意義。

二、城市公共交通企業全面預算管理現狀和存在的問題

全面預算管理是一個全員參與預算理念、全面覆蓋業務范圍、全程跟蹤管理過程的綜合管理體系。城市公共交通企業推行全面預算管理，是公交企業適應市場經濟，優化戰略模式，實現持續穩定發展的必然要求。盡管城市公共交通企業已經意識到全面預算管理的重要性，但推行和實施過程還存在很多問題，具體主要體現在以下方面：

1. 對全面預算的認識不足

對全面預算的認識不足，各部門的參與度低，預算管理缺乏組織保障。大多數企業都沒有設立專門的全面預算管理機構，他們認為預算管理是財務部門的事情。有些企業雖然建立了全面預算管理機構，但其組織并不合理，不夠健全。這些都影響了全面預算的科學性、合理性、準確性和權威性。

2. 預算編制方法單一，編制依據不科學

預算編制方法單一，編制依據不科學，致使編制的預算存在不合理的現象。大部分城市公共交通企業的預算編制是采用定期預算法、增量預算法和固定預算法。這些方法通常是以不變的會計期間作為預算期間，以上年實際發生的數據為基礎，調增或調減上一年度預算中的各個項目。這種預算是在認為上年數據都是合理的基礎上編制的，但實事上客運市場環境、道路狀況、車輛技術狀況等都在發生變化，造成預算指標與實際執行情況偏差較大。比如，隨著公交客運集約化經營改造方案的實施，城市公共交通企業正加緊從承包、租賃車輛業戶手中回收線路，盡管給業戶的線路回收補償款由政府承擔，但是這一舉措勢必會加大公共交通企業的購車成本、車輛運營成本、新增人員工資成本、培訓成本等，如果按照上年實際發生數據進行，這些成本預算將毫無意義。再如，當前國家大力推廣新能源公交車，許多公共交通企業每年都有大量電動公交車替換柴油公交車、天然氣公交車，由于生產工藝或定制需求的不同，車輛燃料消耗、折舊、大修費等消耗指標會有很大的差異，甚至有些已完全改變原來的消耗項目。這些和車輛相關的成本預算，如果按照上年實際發生數據進行預測也將毫無意義。

3. 全面預算控制、分析不完善，使預算流于形式

全面預算控制、分析不完善，使預算流于形式，無法實現預算的控制與監督功能。比如某些路線由于經營環境、道路狀況等發生重大變化，致使線路實際完成的單位收入大大偏離預算，在預算分析時不能區別主、客觀原因進行分析;再如，對于一些燃料、材料、輪胎等重要消耗指標產生較大差異時，僅由數據統計部門簡單地對差異情況予以列示，缺乏技術部門對差異產生的原因作進一步的分析并提出改進意見。

4. 全面預算調整不到位

不能及時主動地根據內外部環境的變化進行預算調整。大多數城市公共交通企業過于強調預算剛性，當企業運營的內外部環境發生重大變化時，不能及時調整預算，導致資源重大浪費。比如當預算期間出現道路改造、線路延長、增加站點、車輛更換等重大特殊變化時，不能及時地修訂原預算指標，使預算失去了對日常經營的指導作用。

5. 全面預算管理缺乏有效的考核與激勵措施

目前，在我國城市公共交通企業全面預算管理中，責任單位和人員通常按照預算標準進行考核，并根據考核結果進行獎懲。一方面，責任單位責任人通常過分強調客觀因素對經營業績的影響，故意避免主觀原因。另一方面，責任單位對各車間、部門、員工的考核還存在部門職責、崗位職責不清，考核依據不明確的問題，導致績效考核難以嚴格實施。

三、完善城市公共交通企業全面預算管理的對策建議

1. 樹立全面參與預算管理的理念

全面的預算管理應該涉及所有員工。預算管理不僅是財務部門的事情，更應該是企業各部門積極參與的事情。所有員工都應該樹立預算觀念并建立成本效益意識。構建包括預算編制系統、預算分析與控制系統、預算考核系統的健全有效的全面預算管理組織體系。企業要成立以企業法人為中心的預算決策機構，作為全面預算管理的最高層。全面預算工作在預算決策機構的領導下，組織實施。企業應當設立全面預算管理工作機構，一般設在財務部門，由總會計師任主任，具體負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析、考核等工作，作為第二層次。企業內部各職能部門、所屬分公司等是全面預算管理的執行機構，作為第三層次。

2. 綜合運用各種預算編制方法，建立科學的全面預算指標體系

企業應遵循經濟活動的原則，充分考慮公司自身經濟業務特點，基本數據管理水平，生產經營周期和管理需求的原則，并選擇或綜合運用預算編制方法。票款收入是城市公共交通企業最主要的營業收入，影響票款收入的因素很多，比如路網建設情況、私家車日益增多、物流業發展迅速等，這些都將對下一年度的營業收入產生很大的影響。而車輛運營成本、人員工資成本則是城市公共交通企業最主要的營業成本，影響成本的因素也有很多，例如車型不同車輛折舊、燃料、保修費等差異很大，增開線路使得人員增多，工資成本大額上漲，這些都將對下一年度的營業成本產生很大影響。所以，城市公共交通企業在編制年度經營預算時，不能僅僅根據上一年度的營業收入和營業成本數據簡單地調增或調減一定百分比作為下一年度的營業收入和營業成本，從而對下一年度做出預測。而是應該對影響收入、成本的各個要素，特別是更換車輛、延長或回收線路等重大因素，進行綜合考慮，采取彈性預算的方式，增加預算的靈活性。另外，對于一些日常發生的管理費用，如辦公費、電話費、公務車費用等，應盡量采用零基預算方式，壓縮費用開支，挖掘各部門、人員的潛力，把有限的費用分配到最需要的地方。

3. 完善預算的控制與分析，實現預算的控制與監督功能

企業預算核發后，由預算執行單位組織實施。為了更好地實施預算，提高資源利用的效率和效果，企業需要加強預算控制和分析。預算管理辦公室和各業務的集中管理部門應按月、季度、年度對預算執行情況進行分析，找出差異產生的原因和應采取的措施。比如，城市公共交通企業對于線路票款收入大大偏離預算時，應當從主觀和客觀兩個方面進行分析;對于成本中的燃料、材料、輪胎等重要消耗指標產生較大差異時，不能僅僅簡單地對差異進行列示，而應該由機務、技術部門對差異產生的原因作進一步的分析并提出改進意見。只有這樣，才能使預算不流于形式，真正實現預算的控制與監督功能。

4. 及時主動地根據內外部環境的變化進行預算調整

企業年度預算批準后，原則上不予調整。但是，當企業內外部環境發生重大變化或突發重大事件導致預算編制的基本假設發生重大變化時，企業應當及時主動地調整預算。比如，對于城市公共交通企業而言，新能源車輛替換燃油車輛、從承包租賃車輛業戶手中回收線路等都屬于重大環境變化，如果不能及時修訂原來的預算指標，預算便失去了本身的意義，無法起到對日常經營的指導作用。

5. 建立健全預算考核體系

全面預算考核是整個企業預算管理的重要組成部分，在實現戰略目標和預算管理目標方面發揮著重要作用。企業應當制定預算考核管理辦法，定期組織實施預算考核。對城市公共交通企業而言，不僅要設立營運收入、營運成本、營業利潤等業績評價指標，更要設立準班正點率、乘客滿意度等非財務指標。針對這些指標進行考核，設立獎懲措施，根據執行結果進行獎懲，實現對責任人和全體員工的全面考核。

四、總結

全面預算管理作為現代企業管理的重要組成部分，在企業發展中起著舉足輕重的作用。城市公共交通企業實施全面預算管理，對建立現代企業制度、提高管理水平具有重要意義。

參考文獻

湯波.淺談城市公共交通企業全面預算管理[J].中國經貿，2015（18）.