淺析企業預算管理的困境及對策

吳小玲

中國電建集團重慶工程有限公司

摘要：預算管理的實施能夠增強企業的運行效率。企業管理實際上也是一個企業內部資源整合、分配的過程，而全面預算管理能夠對企業資源在各部門的使用狀況進行良性監督。企業穩定、良好的運行效率能夠加快企業發展的腳步，科學可行的全面預算管理可以起到監督作用，從而全面監控企業戰略目標的實施情況，盡早發現企業內部存在阻礙發展的短板，及時整合資源的分配，改善企業的經營狀況和發展能力。

關鍵詞：全面預算;預算管理 ; 預算問題;對策建議

一、企業全面預算管理意義

隨著企業市場競爭日趨激烈，越來越多的企業開始將專項預算、利潤預算等局部預算逐步推向全面預算。對企業而言，新形勢下的企業全面預算與傳統的只羅列數據式的預算相比，業務參考性更強、實際執行更有效的全面預算管理，更能提高企業資源配置的效率，更能使企業在市場中具有較強的競爭優勢。多維度的全面預算管理能更好地支持企業建立符合管理要求和業務特點的全閉環管理生態模型。從目標制定分解、預算編制，到預算執行控制、預算分析等多個環節，實現多層級的預算管理，構建精細角色分配，強化內部協同，有效監控計劃完成進度。把公司戰略目標細化成企業經營目標，不僅能有效提高企業管理水平，更有利于企業內部各部門預算管理的主動性與積極性，更能有力推動企業整體效益的增加以及現代化企業制度的構建。讓企業運營更加規范化，促進企業自身朝更健康穩定的方向發展。

二、企業預算管理現狀和存在的問題

（一）預算組織工作的架構不明晰

企業的預算組織工作本來是一把手工程，但大多數企業的領導都推給財務部門，并沒有從心里認同預算管理工作的重要性。財務部門作為預算環節的一個重要節點，相對于其他部門，預算工作的職責多一些，卻無法承擔預算的全面工作，預算的編制、審定、下發、執行、監督、考評、激勵等系統工程都需要依靠專業部門或預算工作小組來完成。其實全面預算管理是預算理念全員參與，業務范圍全面覆蓋，業務流程全程跟蹤。不是某個部門、某個個人可以承擔的系統工作流程。如果企業在組織架構上未能明晰，后面的預算管理工作形同虛設，是無法取得預期效果的。

（二）預算編制變成 “一言堂” 或數字博弈游戲

某些企業預算部門分解各預算指標，直接下達給各責任單位，對預算數據是否科學合理配置，對責任單位的實際情況并未做出詳細調研，只是下達預算指標，并不管是否能完成; 有的企業甚至只是對業務部門進行預算考核，沒有收集數據、上報數據、退回重報、修改上報、審核數據、報請批準、下達數據的相關工作機制。某些企業剛好相反，各職能部門或責任單位在上報預算數據時為了避免后期承受過大的預算壓力，并保證本部門預算數據的靈活性，往往壓低收入數據或增大成本數據，與預算部門討價還價，掩蓋了預算數據的真實性，致使預算管理編制過程變成數字博弈游戲，致使預算管理變成參與者與管理者斗智斗勇的工具。（三）預算執行過程溝通不暢、監督不力

各職能部門或責任單位對于預算部門下達的預算指標沒有分解到人，無法做到人人頭上頂指標，由于信息溝通不暢，各責任單位無法及時知道本單位的指標實際完成情況，常常是在月度末、季度末、半年度末，收入指標遠未達到預算數，成本卻已超預算，預計利潤更只是紙上談兵，相應的職能部門沒有很好地起到溝通的橋梁作用，對各責任單位在預算執行過程中進行預警和監督，在執行環節各責任單位缺乏大局意識和主觀能動性，不能及時采取相應補救措施，結果欠賬越來越大，完成預算指標就成了一句空話。

（四） 預算管理制度不完善，缺乏有效考評和獎罰

企業的預算管理制度不健全，執行起來無制度可查，有的企業有預算管理制度，但制度執行情況不力，年度終了，企業預算部門對各責任單位的預算完成情況與績效考核掛鉤的并不多，考評體系不完善，指標調整隨意性大，考核結果與員工薪酬不掛鉤，指標完成情況的好壞獎罰不明，使預算管理沒有起到應有的約束和激勵作用。

三、完善企業全面預算管理的對策及措施

（一）建立管理組織架構

根據企業的實際情況，設立由企業高級管理人員組成的預算管理委員會，負責審批、審議、監督、考核本企業的預算草案或預算調整草案; 下設預算管理部，具體負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析、考評等工作，擬定預算管理制度、預算編制的程序和方法，組織和指導各責任單位開展預算編制工作，預審和匯總預算草案，并上報預算管理委員會審批; 定期向預算管理委員會提交預算執行分析報告，協調解決企業預算編制和執行中遇到的問題，組織開展預算執行情況的考核，出具考核結果、獎懲建議，組織和指導各項措施的實施，并提交預算管理委員會批準。

（二）完善預算編制流程

建立和完善預算編制工作制度流程，既要避免預算指標“一言堂”的現象，指標過高或過低都失去預算管理工作的意義，要遵循上下結合、分級編制、逐級匯總的工作流程，要以公司總體戰略為導向編制預算管理目標，堅決杜絕搞部門小利益的預算編制思維，從而改變預算編制過程淪為數字博弈游戲的現狀，讓預算管理發揮積極的作用。

（三）將精益化預算融入到企業全面預算中

精益化的預算管理，可以在各個細節上幫助企業實現企業價值最大化目標，正所謂成敗在于細節。精益化的企業預算可以通過量化指標來實現，先化整為零、再匯納百川，不斷地進行滾動式預算調整，緊緊圍繞主體目標不斷將預算進行精確的修正，并將預算的執行、控制、考核、預測緊密聯系在一起。這樣由此可產生一個閉環性的全面預算管理模式。

（四） 梳理正確的預算編制流程

目前大多數企業的預算編制流程基本上是自上而下或自下而上兩種形式，其中更多的會采用自上而下的方式。無論企業是采用哪種預算編制流程方式，其過程節點無外乎是領導下達指令、部門填報數據、財務匯總數據而已，各環節互不溝通。若將全面預算達到最佳前期預測結果，首先，管理層要做好預算準備;其次，職能部門進行部門業績預期與初步預算;再次，管理層與職能部門討論初步預算;最后，財務部匯編預算，同時審批并下發預算。財務作為最后匯編環節，當然不能只在最后環節發揮作用，應將業務前置，參與到職能部門討論環節中去，深入了解業務，為業務預測提供先期可用信息，助推初步預算的可實施性，最終實現企業預算管理精益化的目的。

（五）加強預算工作結果的考核與評價

必須建立多維度、多角度的考核體系才能提高預算管理的有效性，才能防止每個部門、每位員工，在實現各自預算目標時發生軌道偏離。不以單一指標完成情況來評價預算完成情況，不以實際與計劃的單一完成百分比來考核預算管理成果。要構建適應現代化企業管理發展的、科學的、全面的預算管理環境。

四、結語：

全面預算管理已成為企業發展的重要管理工具，是企業提高經濟效益和實現戰略目標的重要保證，在現實工作中，各企業的實際情況千差萬別，所以要結合本企業實際情況，制訂符合自身實際的預算管理目標與方案，真正發揮全面預算管理在企業管理中的重要作用，實現企業的戰略目標。

參考文獻：

[1]何瑛 . 全面預算管理的體系框架和主要功能 [J]. 經濟與管理研究，2005 （ 2） ： 12.

[2] 宋良榮，江紅 . 基于經濟價值的企業全面預算管理研究 [J].技術經濟與管理研究，2014 （ 1） ： 61-66.