企業(yè)員工績(jī)效薪酬解析

姜妍

[摘 要]建立科學(xué)合理的績(jī)效薪酬制度是激發(fā)員工工作熱情、以個(gè)人業(yè)績(jī)帶動(dòng)企業(yè)效益增長(zhǎng)的動(dòng)力。實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效考核和薪酬分配，是企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。本文重點(diǎn)分析了績(jī)效與薪酬的關(guān)聯(lián)性，合理設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬的差異以及科學(xué)規(guī)范績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)方法。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)員工;績(jī)效;薪酬

[中圖分類(lèi)號(hào)]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

績(jī)效薪酬，是根據(jù)工作績(jī)效的高低而支付的勞動(dòng)報(bào)酬。目的是提高員工的工作績(jī)效，并根據(jù)員工工作成果的大小給付獎(jiǎng)金，由于員工的績(jī)效完全依靠個(gè)人的努力程度，因此變化幅度是不確定的，不受限制的，即多勞多得。建立科學(xué)合理的績(jī)效薪酬制度是激發(fā)員工工作熱情、以個(gè)人業(yè)績(jī)帶動(dòng)企業(yè)效益增長(zhǎng)的動(dòng)力。實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效考核和薪酬分配，是企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。

1 確定績(jī)效與薪酬之間的關(guān)聯(lián)性

企業(yè)聘用員工，并按照一定的周期付給員工薪酬，其目的是獲得 員工的工作績(jī)效，最后形成企業(yè)的利潤(rùn)，也就是說(shuō)，員工的薪酬與其自身的績(jī)效之間應(yīng)該存在著一定的關(guān)聯(lián)。那么，企業(yè)發(fā)放薪酬的標(biāo)準(zhǔn)如何確定？支付薪酬的標(biāo)準(zhǔn)完全按照員工的績(jī)效表現(xiàn)，還是依照部分績(jī)效并考慮其他因素？假如是依照部分績(jī)效來(lái)分配工資，那么部分績(jī)效的比例又怎樣規(guī)定？

在設(shè)計(jì)績(jī)效體系和薪酬體系的時(shí)候，如果將員工的績(jī)效與薪酬完全關(guān)聯(lián)起來(lái)，即員工薪酬完全由考核分?jǐn)?shù)決定，必然會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面的管理問(wèn)題。首先，會(huì)增加工作量，要得出企業(yè)不同管理層級(jí)員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)，這一統(tǒng)計(jì)工作的前提是需要企業(yè)首先制定合理的考核員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，而且這種衡量打分要盡量依據(jù)可操作的客觀數(shù)據(jù)結(jié)果，每月或定期對(duì)考評(píng)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總整理。這些工作需要時(shí)間的消耗及大量的管理任務(wù)的執(zhí)行。其次，由于績(jī)效統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)結(jié)果直接與個(gè)人工資掛鉤，員工對(duì)這一結(jié)果會(huì)非常在意，而忽略了管理本身要達(dá)到的目的。員工往往會(huì)因考評(píng)分?jǐn)?shù)的高低與上級(jí)爭(zhēng)執(zhí)，與身邊的同事互相排斥，引起矛盾和紛爭(zhēng)。再次，實(shí)際上企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)打分時(shí)會(huì)尋找一定的平衡，如果打分低的員工過(guò)多，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)將分?jǐn)?shù)刻意調(diào)高一些，以照顧員工情緒、協(xié)調(diào)職工關(guān)系、易于人員管理。但是，如果將績(jī)效與薪酬完全分離，不相關(guān)聯(lián)，是否可行呢？肯定不行。如果完全放棄了績(jī)效與薪酬的關(guān)聯(lián)性，就會(huì)使績(jī)效管理變成紙上談兵，成為花瓶。

因此，如何平衡績(jī)效與薪酬的關(guān)系是當(dāng)前企業(yè)績(jī)效工資制度實(shí)施的關(guān)鍵。關(guān)系平衡得當(dāng)，能夠增加員工滿意度，保證其基本的生活開(kāi)支，提升員工的工作熱情。關(guān)系平衡不當(dāng)，會(huì)損傷員工的工作主動(dòng)性，甚至造成人員流失。整個(gè)工資可以由保底的基本工資和變動(dòng)的績(jī)效工資構(gòu)成，二者比例需要達(dá)到科學(xué)合理。如果保底的基本工資多了，績(jī)效部分的報(bào)酬就少，激勵(lì)作用會(huì)不明顯，如果基本工資少了，又不能滿足員工的基本生活需要，因此必須控制績(jī)效工資的比重關(guān)系。將每一崗位的薪酬分為固定部分和因績(jī)效而變化的部分，不同的崗位對(duì)應(yīng)不同的比例關(guān)系。高層的員工，需要較好的生活條件，固定部分可以高一些;基層的員工，其投入的勞動(dòng)力和產(chǎn)出有直接關(guān)聯(lián)，績(jī)效工資的部分就相對(duì)較大。

2 合理設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬的差異

某大型民營(yíng)多元化集團(tuán)公司，有員工數(shù)百人，年銷(xiāo)售收入幾個(gè)億，企業(yè)員工相當(dāng)穩(wěn)定，許多職工在此已有十多年的工作經(jīng)驗(yàn)，員工的薪酬水平在同行業(yè)地域中處于領(lǐng)先，員工對(duì)薪酬的滿意度較高。該企業(yè)的工資發(fā)放執(zhí)行績(jī)效工資制度，但不太正常的是職工并不關(guān)心自已基本工資以外的獎(jiǎng)金部分。探究原因，是公司的績(jī)效工資管理制度存在一定弊病，影響了大家對(duì)獎(jiǎng)金分配的關(guān)注。企業(yè)將績(jī)效成績(jī)分成ABC三個(gè)等級(jí)，分別對(duì)應(yīng)三個(gè)等級(jí)的獎(jiǎng)金。經(jīng)過(guò)幾次的工資發(fā)放，員工發(fā)現(xiàn)各級(jí)的工資差異并不太大，按照績(jī)效成績(jī)發(fā)放的獎(jiǎng)金部分，下級(jí)比照上級(jí)只差了幾十元錢(qián)。甚至部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)考慮平衡關(guān)系，通常有意將多數(shù)員工調(diào)整為B級(jí)，A級(jí)和C級(jí)的員工極少。這樣一來(lái)，職工并不在意績(jī)效結(jié)果，績(jī)效工資達(dá)不到提高職工工作熱情、推動(dòng)企業(yè)爭(zhēng)取效益的目的，從而失去了存在的價(jià)值。

該企業(yè)的狀況也存在于許多單位當(dāng)中，由于企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效工資時(shí)，沒(méi)有對(duì)績(jī)效級(jí)差進(jìn)行合理有效的分配，不同級(jí)次的績(jī)效工資差異過(guò)小，不能有效激勵(lì)員工為此積極努力工作，造成員工對(duì)自己的績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)工資毫不在意，努力工作失去了動(dòng)力，即績(jī)效管理沒(méi)有起到良好的作用。

那么，是否將績(jī)效級(jí)差拉大，績(jī)效工資完全由取得的成績(jī)決定最為妥當(dāng)？也不盡然，我們強(qiáng)調(diào)二者的關(guān)聯(lián)程度需要企業(yè)針對(duì)自身的具體情況、行業(yè)特征、人員組織等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，有計(jì)劃有步驟地實(shí)施并調(diào)整，最終使績(jī)效工資起到有效的激勵(lì)作用。

3 科學(xué)規(guī)范績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)方法

績(jī)效薪酬工資制度應(yīng)以激勵(lì)員工更好的工作為目標(biāo)，在此制度上的薪資水平是隨著員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)成果而變更。員工為了拿到較高的薪酬和獲取更高的認(rèn)可度而勤奮努力，開(kāi)拓進(jìn)取，使自己的表現(xiàn)更加完美，業(yè)績(jī)水平提升，從而給企業(yè)帶來(lái)更大的利益，與企業(yè)共同發(fā)展壯大。

3.1 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

企業(yè)應(yīng)建立KPI指標(biāo)（全稱(chēng)Key Performance Indication，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）為重點(diǎn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的建立依據(jù)為企業(yè)80%的業(yè)績(jī)由掌握關(guān)鍵技術(shù)的20%精英職工創(chuàng)造，具體到每一位職工80%的工作成績(jī)由其20%的關(guān)鍵行為創(chuàng)造。KPI指標(biāo)是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織中某一項(xiàng)目完成過(guò)程的始端和終端的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)置、整理、分析，確定項(xiàng)目過(guò)程績(jī)效的一種將目標(biāo)量化的績(jī)效指標(biāo)，它把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)細(xì)分為可實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景任務(wù)，可以作為企業(yè)績(jī)效管理的核心。現(xiàn)代企業(yè)中普遍重視關(guān)鍵數(shù)據(jù)的考核，KPI可以明確各部門(mén)的主要職責(zé)，進(jìn)一步確定部門(mén)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考核有明確的量化指標(biāo)，可操作性強(qiáng)。

KPI的執(zhí)行以集成企業(yè)組織機(jī)構(gòu)為目標(biāo)，核心為提高企業(yè)效率，簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)組織、工作流程及業(yè)務(wù)系統(tǒng)。KPI的設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)需要精準(zhǔn)而科學(xué)，根據(jù)績(jī)效考核的本質(zhì)特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)在系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)中起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，通過(guò)激勵(lì)員工完成此類(lèi)指標(biāo)而達(dá)到企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。因此要以最終的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，向下延展到下一級(jí)的指標(biāo)，一層一層逐級(jí)分解出各部門(mén)和各崗位的KPI指標(biāo)。每一層級(jí)上要關(guān)注關(guān)鍵的過(guò)程因素指標(biāo)，確定一項(xiàng)工作的過(guò)程始點(diǎn)與終點(diǎn)之間的重要環(huán)節(jié)。

企業(yè)在制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)確保關(guān)鍵與少量。少量并不意味越少越好，太少不能達(dá)到均衡，使得企業(yè)的管理層狹隘，而太多又會(huì)造成人員、時(shí)間、精力的浪費(fèi)，要達(dá)到適度。重點(diǎn)在于關(guān)鍵性，所確定的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)要在推動(dòng)企業(yè)效益中起到關(guān)鍵作用。

3.2 建立基于職工素質(zhì)的績(jī)效管理

在實(shí)行績(jī)效管理的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)關(guān)注職工素質(zhì)，人員能力和任職資格是評(píng)價(jià)目標(biāo)。評(píng)價(jià)員工能力及任職資格能夠確定員工能否符合特定職位的要求特質(zhì)、完成工作的行為表現(xiàn)及所需的知識(shí)、技術(shù)和品質(zhì)等。

3.3 合理的績(jī)效等級(jí)分布

企業(yè)在得出員工績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，首先應(yīng)該衡量其分布狀況，如優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí)分別占據(jù)整體的比例。一般來(lái)講，企業(yè)員工的績(jī)效分布應(yīng)該大致符合正態(tài)分布，優(yōu)異的占10%—20%比例，合格的占60%—70%比例，較差的占10%比例左右。只有科學(xué)合理的績(jī)效分布才能夠作為對(duì)職工級(jí)次區(qū)分的依據(jù)，去除績(jī)效評(píng)價(jià)中含糊的業(yè)績(jī)，使得標(biāo)準(zhǔn)趨同合理，員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果能夠被采納。

3.4 采用適當(dāng)?shù)目?jī)效薪酬分配方式

績(jī)效薪酬的分配一般存在兩種形式。一種是直接根據(jù)員工業(yè)績(jī)工資標(biāo)準(zhǔn)支付績(jī)效薪酬;另一種是績(jī)效薪酬依照各部門(mén)創(chuàng)造企業(yè)效益的貢獻(xiàn)大小先行分配，然后部門(mén)中再根據(jù)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行分配發(fā)放。分配金額有完全分配和不完全分配兩種形式，完全分配是把企業(yè)計(jì)算的績(jī)效薪酬合計(jì)在部門(mén)與職工中全部分配支付;不完全分配是確定企業(yè)績(jī)效薪酬合計(jì)后，在部門(mén)與職工間按照評(píng)價(jià)等級(jí)進(jìn)行分配發(fā)放，控制金額合計(jì)，最后發(fā)放的薪酬總額有一定結(jié)余。

3.5 確定績(jī)效薪酬的增長(zhǎng)形式

伴隨企業(yè)的發(fā)展，職工績(jī)效薪酬應(yīng)該有所增長(zhǎng)，一種是增加工資標(biāo)準(zhǔn)，另一種是一次性業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。增加工資標(biāo)準(zhǔn)會(huì)持久提高職工的工資水平，工資標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)提高很難再降低，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，成為職工的固定工資，不利于企業(yè)靈活執(zhí)行薪酬政策。一次性業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)達(dá)到企業(yè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的員工或表現(xiàn)突出給企業(yè)帶來(lái)高額利益的員工進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)資金發(fā)放，獎(jiǎng)勵(lì)金額與企業(yè)增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，有利于企業(yè)對(duì)薪酬政策進(jìn)行靈活變更。

總之，建立績(jī)效薪酬制度要以企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提，要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際情況，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬分配體系，使薪酬能夠體現(xiàn)員工的工作業(yè)績(jī)、成果及給企業(yè)帶來(lái)的效益。一些稀缺的高層領(lǐng)導(dǎo)能夠在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中起到重要推動(dòng)作用，還有一些技術(shù)骨干利用關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)貢獻(xiàn)核心力量，企業(yè)可以為這樣一些員工支付高額薪資。對(duì)另外一些技能水平一般、業(yè)績(jī)成果較少的員工，企業(yè)可以按行業(yè)地域市場(chǎng)的平均或低于平均工資水平給付薪金。這樣可提高關(guān)鍵人員的滿意度，減少企業(yè)人才的流失，協(xié)調(diào)控制人力資源成本，實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)早日實(shí)現(xiàn)。

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