企業財務共享服務中心建設案例研究

方索琴

【摘要】? 財務共享服務中心模式近年來被許多國內外大型企業集團廣泛應用，其具有降低成本、加強企業管控、提升運營效率、加快信息分享速度等優勢。文章以某集團為例，闡述了財務共享服務中心在建設過程中的架構、系統搭建、成效等，旨在對未來需要建設財務共享服務中心的企業提供一些參考。

【關鍵詞】? 財務共享服務中心;財務人員轉型;大數據

【中圖分類號】? F232? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）17-0042-03

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心是指以信息技術為依托，以財務業務處理為基礎，以流程處理為重點，以優化組織結構、降低運營成本、提升工作效率、增強價值創造為目的，將基礎性強、工作量大、重復性高、附加值低的業務進行信息化技術處理、流程再造、標準制定，將不同地域、不同公司的各類業務納入到財務共享服務中心進行集中處理的管理模式。

大型企業集團建立財務共享服務中心的動因主要有：（1）管理成本居高不下，集團管控力度較弱。集團分、子公司的數目不斷增多，配置的財務人員相應增加，由此導致機構臃腫，人工成本高，管理費用和各項開支增加，人均效能降低。（2）集團制度繁瑣，流程不統一，會計核算標準多樣，致使財務管理水平良莠不齊，工作質量不高，缺乏有效的風險控制手段。（3）財務與業務相互分離致使雙方缺少協同，數據不能共享，財務人員難以參與到業務決策中，降低了業務處理效率及集團運營效率。（4）基礎性工作占用了大量人員，使得財務人員難以從繁雜的日常操作中解脫出來，轉向更具有附加值的工作上來。

二、財務共享服務中心建設案例

（一）案例背景。L集團為國內知名房地產企業，經過一年的體系搭建、系統開發和試點運營，L集團財務共享服務中心于2016 年12月正式掛牌上線。通過信息技術應用、流程再造、標準化制定和專業化分工協作，完成了會計政策的統一、會計科目的整體設置、業務流程的優化、信息系統的整合，逐步實現了對各分子公司、不同區域、不同業務財務基礎業務的歸集與標準化處理。截至目前，財務共享業務覆蓋率達到95%，通過專業化分工，共享中心業務處理數量、時間均較之前有大幅提高，處理能力提升近10倍，效率顯著提升，處理成本降低約 47%。

（二）財務共享服務中心的架構。

1.財務共享服務中心內部職能模塊設置。L集團財務共享服務中心的關鍵職能主要包括業務處理、運營管理支持和質量管理。其中，業務處理包含：費用資產及收入成本核算、總賬與單體會計報表、資金收付與調撥處理、往來管理、發票管理、海外業務核算。運營管理支持包含：客戶服務、人員招聘、培訓與管理、共享平臺運維、行政支持、資料收發和檔案管理。質量管理包含：組織績效管理、內部工作流程稽核、財務工作質量稽核、服務水平協議管理。

2.財務共享服務中心組織架構。L集團財務共享服務中心受集團總部領導，總經理下設置多個副總經理，分管不同業務，具體包括綜合管理部、總賬報表組、費用資產組、成本核算組、收入核算組、資金結算組、發票處理組、檔案管理組、物業管理組、海外業務組、客戶服務部、質量風控部、運營開發部、數據管理部。

（三）財務共享服務中心的系統搭建。

1.財務共享服務中心整體業務系統集成介紹。L集團成本系統（主要核算成本，包含合同信息、發票信息、應付單、實付單流程等業務）和經營會計平臺（主要包含員工對私報銷、對公付款、收款類單據、發票信息）均與影像平臺和共享運營平臺進行系統對接，實現單據、數據實時傳輸，影像平臺將各類單據對應的影像系統傳輸至共享運營平臺。費用審核、成本審核人員將在共享運營平臺進行線上單據審核，審核完畢的單據將推送到金蝶系統，由出納進行銀企直聯付款，自動生成會計憑證。具體見下頁圖1。

各平臺具體的操作步驟包括：（1）影像平臺主要由各地所屬財務支持崗將原始紙質單據進行集中掃描、補充掃描、暫存影像、影像查詢等操作。（2）進入共享運營平臺后，首先需要共享中心財務支持崗進行單據簽收、收包處理、退件打包處理;其次需要發票崗進行發票登記、發票匹配與發票校驗、發票認證操作;最后需要審核崗對進入共享待審核任務池的流程進行初審和復審、單據歸檔。（3）經共享運營平臺審核通過的待付款流程將推送至金蝶系統，由出納進行初審、復審、付款完成、結果反饋。（4）完成共享審批、完成付款的流程將推送至金蝶系統自動生成憑證。

2.財務共享服務中心費用報銷。費用報銷的業務流程主要來自經營會計平臺，業務處理流程主要為：（1）由業務部門在經營會計平臺發起費用報銷的流程，經業務負責人審批后，提交原始單據至各地所屬財務支持崗進行紙質原始單據初審、影像掃描、打包郵寄。（2）由共享中心財務支持崗進行單據簽收、發票匹配校驗及認證、影像審核、付款執行。（3）由總賬崗進行記賬、報表編制。（4）由檔案管理崗進行憑證裝訂及檔案歸檔。對私支付和對公支付的流程差異主要為對私支付在影像件審核完成后即可付款，對公支付需要影像件審核完成且發票處理完才能付款。具體見圖2。

3.財務共享服務中心成本核算。成本核算的業務流程主要來自成本系統，分為應付單處理和實付單處理兩種模式，遵循票款分離、應付單和實付單共享分開審核的原則。首先由業務部門在成本系統發起應付單流程、實付單流程，并經業務負責人審批后提交應付單原始紙質附件、原始發票及收據至各地所屬財務支持崗。其次由各地所屬財務支持崗進行附件一致性檢查、附件裝訂及歸檔、發票及單據初審、影像上傳、打包郵寄。再次由共享中心相關崗位進行單據簽收、發票匹配校驗及認證、應付單影像審核、實付單影像審核、付款執行、總賬記賬。最后由檔案管理崗進行憑證裝訂及檔案歸檔。具體見下頁圖3。

三、財務共享服務中心建設取得的成效

（一）管理標準化。一是財務制度標準化。財務共享服務中心能為不同業務模式編制相應的會計核算、報表管理、費用報銷、資金管理、資產管理、內部控制等制度。二是財務流程標準化。財務共享服務中心重新梳理和完善了各類流程，明確流程節點涉及的審批人、權限、處理時長等，促使各流程更加明晰。三是資料傳遞、歸檔標準化。財務共享服務中心建立后，紙質資料按要求傳遞和驗收;影像資料上傳真實、清晰;資料歸檔按時、保存完好。

（二）降低了成本、提高了效率。L集團財務共享服務中心建立后，集團內的基礎會計業務得以集中處理，實現了規模經濟效應，各分、子公司財務人員配備相應減少，大幅降低了人工成本。同時，費用報銷由線下紙質單據轉變為線上影像審核，領導可通過手機、線上流程等快速審批，報銷周期由半個月提升至最快兩天，大大提高了工作效率。

（三）風險控制得到加強。財務共享服務中心通過制定并發布各項標準化的制度、流程，明確了不同業務流程要求的附件、審批條件等，通過隨機派單，初審、復審雙重把關，質量控制部門抽查檢驗等，避免了審核隨意、對熟悉人員報銷從寬處理、對超標行為放任自流的情況，杜絕了附件不全仍付款等情況，有效控制了財務風險。

（四）強化了資金管控。財務共享服務中心建立后，當日資金需要量根據進入共享的待付款審批流程總額預估，據此向集團總部進行資金申請，集團于次日進行資金調配，嚴格把控當日資金使用量，針對特殊重大資金需求單獨審批，確保報銷環節更加透明，所有資金付款均在預算范圍內。

（五）促進財務人員轉型。財務共享服務中心的建立有利于實施專業化分工，提升財務人員專業技能，促進財務工作向價值創造方向轉型，推動財務人員向財務體系設計與維護、財務分析、業績評價、績效管理、投融資規劃、資本運作、風險管理等方面轉型。

四、財務共享服務中心的未來發展規劃和建議

（一）未來發展規劃。L集團將未來發展規劃分為六個階段。第一階段，在全集團實現費用報銷模塊的共享;第二階段，對集團外部客戶、供應商、合作伙伴的信息進行歸集，實現成本核算的共享;第三階段，將集團不同業務模式的收入核算整合到共享平臺進行處理;第四階段，所有業務流程線上審批，系統憑證無人工干預，提升月末結賬、財務報表編制的效率;第五階段，實現共享中心的獨立核算、自負盈虧;第六階段，成立專業的數據中心，將財務共享服務中心與RPA、OCR、大數據、云計算等技術相結合，不斷挖掘數據資源中的有用信息，推動數據資源的價值轉化，借助大數據管理提高財務管理水平，加快財務信息化進程，從而為核心業務發展提供有力支撐。

（二）未來發展建議。（1）提高各信息化技術的整合水平，加強系統安全。L集團財務共享系統涉及共享平臺、影像系統、成本系統、經營會計平臺、銀企直聯等多系統的協作，如果這些系統無法正常運行，那么協同效應將嚴重影響財務共享服務中心的日常運營和服務，因此，信息系統的日常維護、升級、應急預案等工作應成為企業的重中之重。此外，企業信息的高級機密、信息系統安全、數據加密和備份等問題也不容忽視。（2）持續改進財務共享服務中心流程。流程再造是財務共享系統建設的核心問題，要梳理和精簡企業流程，持續不斷地進行流程創新，施行流程的標桿管理，通過不斷地將本企業與行業領先企業相比較，結合企業實際情況和業務發展特點，對業務流程進行反復測試與流程優化。（3）加強人員管理，降低人員流失率。企業需要了解員工職業規劃和學習愿景，建立較為靈活的輪崗制度、激勵機制，提供更多的培訓和學習機會，提高員工積極性，降低人員流失率，重點招聘有相關行業經驗和財務共享系統操作經驗的人員，從而加快員工適應新系統、新流程的步伐。財務人員需要擴充自身知識結構，提高專業素養，由核算型向復合型人才、戰略管理型人才轉型。

五、結束語

財務共享服務中心建設在實踐運營中對企業成本費用降低、工作效率提升、業務價值創造、風險規避等方面發揮了積極作用，但其建設過程全面、復雜而艱巨，企業應積極探究適合業務發展的構建路徑，吸取標桿企業的經驗教訓，整體規劃，分步實施，從而更好地從該模式中受益。X

【主要參考文獻】

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