成長期企業(yè)全面預(yù)算管理模式探討

李嵐嵐

摘要：本文將根據(jù)企業(yè)生命周期理論，在分析成長期企業(yè)的階段特征、戰(zhàn)略目標和管理策略的基礎(chǔ)上，從全面預(yù)算管理入手，重點探討處于成長期的企業(yè)在經(jīng)營管理和發(fā)展過程中對全面預(yù)算管理模式的選擇和實施過程中的管理策略。

關(guān)鍵詞：成長期;全面預(yù)算;管理模式

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的發(fā)展與成長主要分為四個階段，分別是初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，企業(yè)處于不同的時期有著不同的階段特征、戰(zhàn)略目標和管理策略。處于成長期的企業(yè)市場競爭力逐漸增強，市場份額逐步提高，已經(jīng)基本形成穩(wěn)定的產(chǎn)品，具有明確的戰(zhàn)略目標和定位，即擴大市場占有率，尋求獲得新的利潤增長點，重點關(guān)注市場份額和銷售收入規(guī)模。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制管理中非常重要的一種方法和手段，有利于促進企業(yè)科學(xué)合理地配置資源，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。

一、以“銷售”為起點的全面預(yù)算管理模式

在上述戰(zhàn)略目標下，成長期企業(yè)的全面預(yù)算管理通常以“銷售”作為起點，在對內(nèi)外部市場環(huán)境進行充分地分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流、資金流、人力資源流以及財務(wù)流的整合和優(yōu)化配置，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，為企業(yè)的戰(zhàn)略貫徹、作業(yè)協(xié)同與價值增長等方面提供決策支持。成長期企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，從市場出發(fā)，將“業(yè)務(wù)”要素作為基礎(chǔ)，從而建立業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、財務(wù)、資金等有機結(jié)合的預(yù)算體系。

（一）以市場為依托，編制業(yè)務(wù)預(yù)算

對相關(guān)國家政策、外部行業(yè)形勢和市場環(huán)境進行充分的研究和預(yù)判的基礎(chǔ)上，在企業(yè)內(nèi)部劃分不同的業(yè)務(wù)板塊，并充分考慮關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊的市場變化和對企業(yè)整體銷售的影響程度，對各板塊銷售業(yè)務(wù)的合同、收入規(guī)模做出預(yù)測，編制銷售預(yù)算。基于以上銷售預(yù)算，按照“以銷定產(chǎn)”的原則，結(jié)合業(yè)務(wù)板塊的毛利和固定成本情況，編制與之匹配的生產(chǎn)成本預(yù)算。

（二）以職能為要素，編制費用預(yù)算

費用預(yù)算按照不同職能要素可劃分為日常可控費用和專項費用兩大類。日常可控費用是指履行職能過程中發(fā)生的與日常業(yè)務(wù)相關(guān)的可控制的費用，如辦公費、差旅費、會議費等，該類費用在各年度重復(fù)發(fā)生且一般用人均費用作為測算指標;專項費用是指承擔(dān)的與日常管理無關(guān)但會影響全企業(yè)經(jīng)營管理的專項費用，如辦公樓裝修改造、信息化建設(shè)等，該類預(yù)算根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要進行設(shè)置，存在年度特殊性，一般需通過可行性研究分析。

（三）以現(xiàn)金流為核心，編制資金預(yù)算

現(xiàn)金流是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動穩(wěn)定運轉(zhuǎn)的保證，資金預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。根據(jù)企業(yè)市場規(guī)模的預(yù)判，對年度重大項目的資金支出、投資回收期、收益率進行充分評估，特別是資本性支出項目，如實驗室建設(shè)、大型儀器設(shè)備采購等，生成現(xiàn)金流預(yù)測表，科學(xué)、合理測算年度現(xiàn)金流狀況、預(yù)計融資規(guī)模和資金成本，編制資金預(yù)算。

（四）綜合各項預(yù)算，形成財務(wù)預(yù)算

將上述業(yè)務(wù)、成本、費用和資金預(yù)算加以融合，以財務(wù)報表的形式進行反映，生成資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表三張主表及其他相關(guān)明細附表，形成年度財務(wù)預(yù)算。

二、上述預(yù)算管理模式下的管理策略

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的重要管理模式，對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展起重大推動作用。通過行之有效的管理策略，將會把預(yù)算管理的剛性約束和引領(lǐng)作用發(fā)揮至最優(yōu)。

（一）落實管理制度，信息化手段加持

企業(yè)要建立業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、財務(wù)、資金等有機結(jié)合的全面預(yù)算管理體系，有效保障全面預(yù)算管理地實施，需制訂與其經(jīng)營管理戰(zhàn)略相配套的全面預(yù)算管理制度，并借助信息化手段，將預(yù)算貫穿于銷售、采購、基建、費用、研發(fā)等各個環(huán)節(jié)和流程中，掌握預(yù)算執(zhí)行動態(tài)和預(yù)警信息，實現(xiàn)從下達、執(zhí)行、控制、分析到考核的全流程閉環(huán)管理。

（二）實行滾動預(yù)算，確保預(yù)算執(zhí)行的可控性

企業(yè)年度預(yù)算一經(jīng)確定后，根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營模式按照區(qū)域、業(yè)務(wù)、項目等進行層層分解下達至各預(yù)算執(zhí)行單位。各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)能力、項目周期、季節(jié)性等特點，將各個預(yù)算要素進行細化、分解，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預(yù)算，嚴格按照時間進度目標開展各項經(jīng)營活動，確保預(yù)算目標執(zhí)行的可控性。

（三）開展預(yù)算執(zhí)行分析，建立調(diào)整機制

根據(jù)企業(yè)不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點，定期對區(qū)域、市場、項目和產(chǎn)品等進行預(yù)算執(zhí)行分析，指標涵蓋累計預(yù)算執(zhí)行、同期對比、預(yù)測年度完成率等，便于管理層實時掌握企業(yè)年度預(yù)算執(zhí)行情況。此外，在關(guān)鍵時間節(jié)點，如半年度、三季度，進行“6+6”、“9+3”等專項預(yù)算分析，召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，查找和分析具體原因，制定解決和控制辦法。年度預(yù)算經(jīng)批準后，原則上不作調(diào)整，但是對于預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件，會導(dǎo)致預(yù)算編制的基本假設(shè)發(fā)生重大變化或預(yù)算執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)重大偏差的，應(yīng)及時啟動預(yù)算調(diào)整機制，制訂預(yù)算調(diào)整方案，確保完成企業(yè)年度預(yù)算目標。

（四）嚴格預(yù)算評價和考核，強化預(yù)算約束力

預(yù)算評價和考核作為全面預(yù)算管理的最后一環(huán)，是對本年度預(yù)算的總結(jié)反饋、也是對下年度預(yù)算的重要參考，具有承上啟下的作用。只有建立科學(xué)的預(yù)算考評體系，在年度終了對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算目標完成情況、預(yù)算工作組織情況等預(yù)算執(zhí)行情況進行評價、反饋與考核，實行“嚴考核、硬兌現(xiàn)”，才能充分發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束作用，更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標。

三、全面預(yù)算管理過程中應(yīng)注意的問題

預(yù)算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于企業(yè)管理層控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，是企業(yè)快速發(fā)現(xiàn)問題、及時調(diào)整經(jīng)營策略的重要手段。本文就成長期企業(yè)推行以“銷售”為起點的全面預(yù)算管理模式應(yīng)注意的問題提出以下看法。

（一）預(yù)算管理目標和方向問題

預(yù)算管理作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展、深化內(nèi)部管理的重要手段，必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略，明確預(yù)算管理的目標和方向，不以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為指導(dǎo)，容易導(dǎo)致預(yù)算脫離實際。

（二）現(xiàn)金流量控制問題

預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。鑒于成長期企業(yè)擴大市場占有率的戰(zhàn)略目標和定位，需要樹立“現(xiàn)金流量”觀念，只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保項目資金的及時回籠及各項成本費用的合理支出，降低資金流斷裂風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

（三）成本費用管控問題

該模式雖然以“銷售”為起點、以“業(yè)務(wù)”為基礎(chǔ)，但企業(yè)的最終目標是實現(xiàn)“利潤”，因此必須要同深化目標成本管理相結(jié)合，對擴大市場份額帶來的不可避免的成本費用增長進行有效的管控，多措并舉控制成本費用，最大化的提高成本利潤率，確保企業(yè)利潤目標的完成。

（四）經(jīng)營者和職工利益問題

全面預(yù)算管理不僅僅是只針對業(yè)務(wù)層的管控模式，它是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，需綜合考量企業(yè)經(jīng)營層、業(yè)務(wù)管理層和基層參與人員的經(jīng)濟利益。為最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、管理者和基層職工的積極性和創(chuàng)造性，確保預(yù)算各項指標全面完成，必須制定科學(xué)的預(yù)算評價考核辦法，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行績效考核，切忌只顧達成企業(yè)經(jīng)濟效益目標而忽略參與者執(zhí)行動力的管理方式。

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