新零售環境下國內外購物中心商業模式演進路徑比較

盧星冉 曹磊

內容摘要：本文通過比較分析國內外購物中心商業模式演進路徑，結合當前新零售環境，從定位改進、以消費者體驗升級和與商戶合作關系升級的業務系統改進方面，提出有益于我國購物中心在新形勢、新環境下商業模式演進路徑的建議，以期對我國購物中心的規劃和建設以及更好發展提供參考。

關鍵詞：新零售 ? 購物中心 ? 商業模式 ? 演進路徑

新零售環境下我國購物中心發展狀況

新零售環境分析。新零售環境下，消費市場主要呈現以下發展特點：從消費群體上來看，消費主力為中高收入人群和新生代;消費者更傾向于多渠道購物，消費更具移動化、碎片化，過程呈現簡單化、透明化、快速化態勢，體驗社交化、娛樂化屬性增強;消費者消費行為多元化特征明顯，消費需求愈加豐富;全渠道銷售受到顧客和零售業的熱捧;以阿里、京東為代表的互聯網巨頭不斷發力新零售，共同推動零售業變革。

我國購物中心的發展現狀。首先，2018年全國購物中心開業量創近年新高。2018年全年新開各類商業項目533個（單體商業建筑面積2萬平方米以上，不含專業市場、酒店及寫字樓），新增商業建筑面積4811.35萬方，項目平均體量約9萬方。從2014年到2018年，購物中心開業量呈逐年上漲趨勢，且2018年達到開業峰值。其次，商業規模在5至10萬方數量最多，占比約37%;10至15萬方占比約27%;2至5萬平方米占比約25%;15萬方以上占比約11%。再次，新一線城市最活躍。以開業數量≥7家作為標準，統計了全年城市活躍TOP23榜。單個城市上看，上海最為活躍，開業49家問鼎全國大型購物中心開業數量之冠;杭州開業24家位列第二、深圳和西安以19個并列第三;其他開業量在10個以上城市依次是長沙、廣州、北京、重慶、合肥、鄭州、成都和南京。最后，企業貢獻方面，萬達領先。以開業數量≥4個作為標準，統計了全年企業貢獻活躍TOP15榜，市場集中度較往年繼續提升。分析后發現，企業貢獻活躍TOP15榜中，以大型的全國性開發集團為主，其中萬達最為搶眼，以52個開業量蟬聯了企業活躍榜榜首，除南京和青島兩個萬達mall外，其余50座均為萬達廣場項目，比2017年還多一座。

我國購物中心商業模式的演進路徑

我國購物中心的產生和發展可以劃分為：萌芽探索期（20世紀90年代前期至中期）、初步興起期（20世紀90年代中期至本世紀初）、高速發展期（本世紀初至今）三個時期。第一和第二時期的購物中心總數寥寥，商業模式基本照搬香港購物中心，業務系統也相對單一（李宏宇，2006）。直到第三時期，我國購物中心不僅數量激增，在商業模式上開始形成自我特色，并朝著兩條不同的路徑發展：一是功能日趨綜合、完備的城市商業綜合體之路（如萬達、愛琴海）;二是承襲香港進而發展演變的情景式購物中心之路（如深圳福田星河CoCo Park）。我國購物中心典型商業模式主要有三種：

（一）以萬達為代表的城市商業綜合體模式

城市商業綜合體是萬達獨創的商業地產模式，是集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體的獨立大型商圈。

目標客群及定位。萬達廣場針對城市商務人群及其家庭這一主要目標客群，將自身定位為具有復合一站式服務的城市綜合體，通過將購物、餐飲、文化、娛樂等功能集于一體的形式，為目標客群提供一站式購物服務，并打出“萬達廣場就是城市中心”的口號。

業務系統。作為城市綜合體，萬達廣場隨著發展的需要，其“綜合”的內容也不斷豐富，主要分為三個階段。在第一階段（2001-2003年），其建筑形式相對單一，為單體盒式;第二（2004-2005年）、三（2006年及以后）階段則以街區、高層、盒式組合業態為主。在業態功能方面，第一階段僅有商業業態，第二階段在商業業態的基礎上加入了辦公或酒店等業態，第三階段則是商業、商務、辦公、酒店、住宅等一站式服務業態的集合。規模體量上，第三階段的規模體量相較于第一、二階段，擴大了將近5-10倍左右。而實際上，無論是建筑形態的多元化，還是業態功能的一體化、規模體量的擴大化，都是萬達廣場為適應消費者消費習慣變化、迎合消費者需求而做的調整。

關鍵資源能力。萬達集團從成立到如今，短短三十年時間便獲得傲人成績，主要源于其卓越的市場創新能力和強大的政府高層公關能力。具體而言，萬達廣場憑借極強的市場創新能力，不斷探尋發現市場中的潛在需求，并根據市場環境變化積極創造需求，通過適時調整業態形式、豐富商品服務等手段，為消費者提供了復合型一站式的購物體驗。在政府高層公關能力方面，從政策到貸款都表現出了極強的公關能力，同時良好的業績也為萬達在政府公關方面提供了亮眼的政績回報。

盈利模式。作為“城市綜合體”，萬達廣場的盈利模式主要是通過打造商業、娛樂、住宅、辦公等多業態、多功能為一體的一站式服務，凝聚人氣，吸引流量。雖然這一盈利模式與其他城市綜合體相差無幾，但在具體運行中有著自己的特色：一是核心資源匹配。旗下的商業廣場、高級酒店、連鎖百貨、電影院線等幾大產業彼此支撐，這使得其在議價能力方面比普通購物中心更具話語權。二是現金流風險低。租售結合、以售養租的方式，使其形成了良性循環的現金流模式。三是兒童產業盈利空間巨大。隨著萬達重點布局的“寶貝王”兒童IP的快速成長，兒童產業將會成為萬達的主要業態。

（二）以愛琴海為代表的新型雙Mall模式

愛琴海商業集團是紅星美凱龍集團旗下公司，主營商業地產包括城市綜合體的管理，其運營的愛琴海購物公園，以文化、生態、情感為核心價值關懷，滿足新興都市群體消費升級的內在需求，致力于為消費者提供更好的生活體驗。當前，愛琴海購物公園遍布60余個城市，總營業額突破55億，成為最具潛力的品牌。

目標客群及定位。愛琴海項目的目標客群主要為18-45歲中高收入人群、時尚人群和家庭，其最初定位為中高端的“一站式體驗家居購物中心”，后為順應消費升級、市場需求的變化，紅星美凱龍于2017年將愛琴海進行了新的定位——“超大型文化體驗商業綜合體”，并致力打造集萃文化、情感、生態、摩登的高端商業中心。

業務系統。愛琴海的商業模式為家居Mall+商業Mall的“D-Mall（雙Mall）”，這一模式的運用主要是基于愛琴海原有家居品牌優勢和經營優勢，將體驗式購物、休閑、娛樂等眾多商業形態不斷融入其中的高端綜合體。雖然愛琴海的商業模式均為“D-Mall模式，但是在具體業務、業態等方面卻不盡相同，會根據不同城市的商業狀況、文化特色等進行打造。

關鍵資源能力。愛琴海關鍵的資源能力在于兼具家居零售和購物中心運營兩方面的經驗和能力。家居行業作為市場廣闊的消費市場，具有極大的盈利空間，憑借母公司在商業地產和高端家居零售方面的行業優勢，愛琴海具備統一運營管理的把控能力。此外，在雙Mall模式運作之前，由于紅星美凱龍早已將體驗式購物納入業務體系之中，因此愛琴海同時也具備了經營購物中心的經營管理能力（武前波等，2016）。

盈利模式。從愛琴海打造的“D-Mall”高端綜合體來看，其盈利模式實際也是通過多業態組合凝聚人氣，進行銷售。其特點主要在于：基于母公司原有高端家居品牌優勢和中高端目標客群，愛琴海高端家居Mall和商業Mall的組合比一般購物中心更具聚客力。愛琴海打造的頂層空中花園高爾夫球場，在國內購物中心可算獨樹一幟，易于獲得大量中高端目標人群的青睞和消費。

（三）以深圳福田星河CoCo Park為代表的情景式購物中心模式

CoCo Park開業于2006年，是深圳商業置業股份有限公司下屬產業，其作為首個園林情景式“自由版購物中心”吸引了諸多顧客。

目標客群及定位。深圳福田星河CoCo Park以年輕時尚的中高端女性人群為目標客群，注重“時尚、潮流、體驗”等要素融入，定位為集文化、購物、休閑觀光等多功能于一體的情景式購物中心。

業務系統。深圳福田星河CoCo Park不僅是深圳星河商置公司的樣板店和標桿店，同時也是深圳首家引入景觀環境設計的購物中心，其業務系統特點如表1所示。

關鍵資源能力。深圳福田星河CoCo Park的關鍵資源能力主要是擁有成熟而完善的品牌體系，其在精準品牌定位的基礎上，對整個商業模式進行精細化的品牌管理及運營。同時，在建筑規劃、形象標識設計等方面極具創意和獨特之處，是CoCo Park品牌的具象表現。

盈利模式。第一，主題與情景的完美融合。深圳福田星河CoCo Park利用建筑設計創意和自然光主題，營造了國內首個園林情景式購物中心，在市場上具有創新意義，易于吸引消費者關注。第二，娛樂至上的聚客方式。CoCo Park不只是單純的引進娛樂業態，而是把娛樂作為風向標的方向進行打造，除了酒吧一條街，還力邀國內外明星參與活動，都是其商業模式中的亮點。

國外購物中心商業模式演進路徑

（一）以MOA為代表的美國模式

MOA成立于1992年，作為美國迄今為止最大的購物中心，其建筑面積為420萬平方英尺，停車位超過12000個，是美國大型室內封閉式購物中心發展到極致的代表。

1.目標客群及定位。MOA的目標客群主要集中在本地中高端顧客和外地游客，定位為旅游點，其通過將零售、娛樂和旅游業進行組合，打造中高端購物和娛樂為主的一站式服務。

2.業務系統。MOA的業務系統都是圍繞定位進行設計的，其業態主要包括品牌店零售（36%）、主力店零售（21%）、餐飲（20%）、娛樂（11%）和其他（12%）五大類，其中520家零售店在品類上實現了城鄉全客層的覆蓋，涉及眾多品類品牌（圖1）。主力店的引入上，MOA為了保證主力店與自身定位、風格等方面的高度融合，采取了先招商再建設的方案，基于零售需求的外部效應和吸引流量的考慮，MOA主要引入了Macy，s，Bloomingdale，s，Nordstorm及Sears四家美國最著名的百貨公司，前三家主力店主要面向中高端客群，Sears則主要覆蓋中低端客群;此外，娛樂作為“旅游點”定位的主要特色之一，MOA不僅擁有美國最大的室內游樂園、大型海洋生物水族館，還專門為當地各酒店及國際機場提供免費巴士。

3.關鍵資源能力。MOA的關鍵資源能力主要表現在敏銳的市場洞察力以及強大的組織、營銷能力兩方面。MOA建立之前，隨著著名球隊的遷走，布魯頓人氣下降，經濟也開始滑落，但是MOA依然選擇落戶布魯頓的原因是根據當地人均低于美國平均水平以及交通條件等因素進行預測，認為這里被改造成為大商城有著極大的概率。而如今的事實也說明了，MOA當時判斷是正確的，時至今日，MOA依然有著極強的生命力，不斷吸引國內外消費者前往，足以可見MOA強大的市場洞察力和組織營銷能力。

4.盈利模式。MOA的盈利模式為通過借助主要承租商的品牌影響力和知名度以及大型娛樂項目吸引消費者注意力，并采取多業態組合、全品類覆蓋的手段進行促銷，以獲取盈利。

（二）以法國老佛爺百貨為代表的歐洲模式

法國巴黎老佛爺百貨（Galeries Lafayette）是一家擁有數十家商店的百貨集團，成立于1895年，其時裝品牌在世界范圍內具有極高的知名度，“時尚”成為其明顯標簽。如今的巴黎老佛爺百貨其實已不限于曾經的“百貨商場”，而是我們所描述的“購物中心”。

1.目標客群及定位。巴黎老佛爺的目標客群主要為追求時尚生活的國內外中高端人群，其借助巴黎時尚之都的國際影響力，以及處于巴黎核心區的優越區位，定位為“享受生活和品味生活的場所”。

2.業務系統。由于巴黎老佛爺百貨具有極強的品牌影響力和占據核心地理位置的優勢，本身就可吸引客流，因此并不需要借助主要承租商作為客流引入點。老佛爺旗艦店共有三棟樓，分別為女裝館、男裝館、家居食品館。業態方面有零售、餐飲和文化服務三類，以時尚生活為核心，品類齊全，3500多個國際品牌。此外，針對最主要的海外顧客群體還專門推出了針對中國人的業務板塊和特殊服務。