企業集團資金集中管理問題探析

鄧伯榮

摘 要 資金是企業正常運轉的血液，是企業成立和發展必不可少的條件，同時也可實現企業價值增值的重要目的。資金集中管理對于企業集團而言，涉及集團管理的各個資金管理活動，是集團公司加強資金監控、優化配置資金資源、增強融資能力的必然選擇，關系著企業集團整體的經營管理和未來發展。因此，資金集中管理是企業集團管理的重要內容。然而，目前我國企業集團資金集中管理與西方發達國家相比，實踐管理中存在著不小的差距。本文從我國的企業集團資金集中管理政策歷史和資金管理模式出發，闡述各主要資金管理模式特點，探究目前我國企業集團資金集中管理模式中存在的問題，包括資金集中度水平偏低且行業分布不均、缺乏順暢的歸集機制、資金集中管理的信息化水平不高和考核機制不健全等，并提供相關政策建議。以期通過加強企業集團資金管理，提高資金集中度水平和信息化水平、防范企業集團財務風險、實現全面預算管理，降低財務管理和融資成本，實現企業集團整體資金價值的最大化。

關鍵詞 企業集團 資金集中管理 問題對策

按照《公司法》定義，“企業集團”并不具備法人資格，僅有“有限責任公司”和“股份有限公司”的說法。隨著市場經濟的快速發展，企業要在市場競爭中實施適合自身經營策略，需要在不同的領域和地區設立或者并購成立子公司，這樣，母子公司之間便因這種“血緣”關系組成一個企業集團。在企業集團的財務管理中，資金管理是核心，貫穿企業生產經營全過程，關乎企業的生存和發展。

一、我國企業集團資金集中管理的歷史及模式

企業集團資金管理起源于西方發達國家，為降低國際貿易和國際投資風險，跨國公司中出現了專門管理集團資金的專業人員。隨著經濟全球化進程，國內企業開始引入企業集團資金集中管理，我國企業集團資金集中管理與西門子、GE這樣的跨國企業相比還存在一定的差距，起步較晚，管理比較落后。

（一）我國企業集團資金集中管理政策歷史

國務院1986年頒布《國務院關于進一步推動橫向經濟聯合若干問題的規定》，“橫向聯合組織”從銀行取得的固定資產貸款投資可以用于內部互相投資。流動資金貸款，可以由經濟聯合組織上貸下撥、統貸統還。國家經委、國家體改委1987年聯合下發《關于組建和發展企業集團的幾點意見》，第一次定義“企業集團”概念，并明確經中國人民銀行批準，企業集團可以設立財務公司。當年，東風汽車財務公司成立，實現了企業集團資金集中管理由理論到實踐的飛躍。2000年中國人民銀行為規范企業集團財務公司行為，促進財務公司發展，制定了《企業集團財務公司管理辦法》。2004年與2006年，原中國銀行業監督管理委員會先后對其作出修訂。2006年《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》第十六條明確規定總會計師的企業財務管理與監督職責包括“制定資金管控方案，組織實施大額資金籌集、使用、催收和監控工作，推進資金集中管理”。2006年和2007年財政部分別頒布《企業財務通則》與《企業內部控制基本規范》，均明確支持有條件的企業實施資金集中管理。2017年中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發《關于加強國有企業資產負債約束的指導意見》，旨在進一步支持國有企業盤活存量資產、優化負債結構，鼓勵國有企業加強資金集中管理，強化內部資金融通，提高企業資金使用效率。

（二）我國企業集團資金集中管理模式

隨著我國企業集團的發展，理論界普遍認為目前我國企業集團資金集中管理的5種模式分別是統收統支模式、撥付備傭金模式、結算中心模式、內部銀行模式以及財務公司模式。其中，前兩種屬于集權式資金管理模式，財務公司模式屬于分權式資金管理模式，目前被大部分企業集團公司廣為采用，而內部銀行及結算中心模式則屬于分權與集權相結合的資金管理模式。各種模式各具特點，具體內容如下：第一，統收統支模式。特點：成員企業資金收付集中在集團財務部門，成員企業不單獨開立銀行賬戶，不存在融資和對外支付需求。優點：企業集團實現全面收支平衡，資金冗余和沉淀的規模得到降低，資金周轉效率有了較大提升，提高資金收益，實現集團利益最大化。缺點：所有資金審批匯總在集團總部財務部門，導致各成員企業失去開源節流的積極性。第二，撥付備用金模式。特點：成員企業在一定期限儲備集團總部下撥的規定數量的備用金。只有經過集團總部財務部審核后的資金支出憑證，才能進行資金支付。優點：與統收統支模式相比，成員單位具有一定程度的資金決策權利。缺點：資金管理功能僅限于財務報銷等，整合力度不足，無法解決部分成員單位資金不足。第三，結算中心模式。特點：成員企業均設立財務部門，并在集團結算中心開立結算賬戶，統一結算，核定日常現金結余，分“收入”和“支出”專線管理，統一向金融機構對外融資。優點：統一從外部金融機構融資，提高資金使用效率和節約成本，成員企業具有較大的資金決策權。缺點：較低的投資決策管理水平，不具有法人地位的管理模式影響資金集中管理功能的發揮，缺乏必要的外部監督管理，容易受到人為干擾。第四，內部銀行模式。特點：同時將商業銀行信貸金融服務和資金結算職能融合在一起。財務獨立核算的各成員企業，在集團內部銀行開立核算賬戶，由集團內部銀行統一對外籌資、融資。優點：將財務核算、資金管理和信貸服務融為一體，強化企業集團資金整體獲取資金的能力，規避無償使用資金的情況，節約財務成本。缺點：不具備法人資格的特征影響了企業集團資金集中管理綜合功能的體現。第五，財務公司模式。特點：財務公司具備獨立的法人資格，置身于完全金融市場競爭之中，具有資金結算、融資服務、財務顧問等金融服務職能，是由屬地銀保監會派出機構批準成立的非銀行業金融機構，作為集團下屬子公司成立，是集團內部產融結合平臺。優點：通過獨立的具有法人市場競爭地位的金融服務平臺，最大化企業集團整體資金效率與效益。有外部監督管理機構監管，金融服務更合規。缺點：需要專業化管理團隊，先進的信息技術水平，良好的公司治理結構，對企業集團規模等方面要求較高。其中，前兩者模式適用于企業集團組建初期，或規模不大的集團;三、四兩種模式適用于集權與分權相結合，處于成長期的企業集團;最后一種模式則適用于發展成熟期的企業集團，具有較大規模的資金沉淀量。

二、目前我國企業集團資金集中管理存在的問題

（一）資金集中度水平偏低且行業分布不均

根據中國財務公司協會編制的《中國企業集團財務公司行業發展報告》（2019）資金集中度統計數據顯示，雖然自2012年以來，財務公司行業的資金集中度水平呈現增長趨勢，但仍低于50%，其中不乏資金集中度為個位數的企業集團，且存在行業分布不均衡的情況，電力、軍工、民生消費、汽車行業的資金集中度均高于60%。

（二）企業資金集中管理缺乏順暢的歸集機制

企業集團內部資金集中管理，意味著更多的資源審批權限轉移到公司總部，子公司的資金權力被弱化。而在實際經營過程中，子公司是經營主體，實時掌握金融市場信息，并能快速作出市場應對決策。然而母公司一般承擔管理職能，并不直接參與市場競爭，集團母公司僅一味強調資金富裕時的集中，并未對子公司資金短缺提供應對之策和快捷的金融服務，因此存在二級子公司內部各自設立資金池的普遍情況。這樣權利和義務不對等的資金集中管理終究會被拋棄，變成集團總部自娛自樂的游戲。

（三）資金集中管理的信息化水平不高

隨著信息時代的到來，信息科技的力量越發占據舉足輕重的地位，在企業集團資金集中的進程中更是如此，只有具備現金的技術設施和人才力量作為強大后盾，才能在企業集團內部搭建一套針對下屬子公司財務狀況的財務分析、財務監測、財務預警的信息管理系統，實現資金的實時監測效果。然而，在很多的國有企業集團，財務管理的信息系統自動化水平還存在嚴重的滯后性，與商業銀行的信息管理系統的信息化水平相差甚遠，人才資源儲備也遠遠不足，即使企業集團傾向于將整個資金核算工作交予內部資金集中機構處理，以目前資金集中機構的信息化水平和人員素質、數量也無法滿足企業集團成員單位的金融服務需求，從而也就導致了資金集中度水平偏低，只能作為企業集團的資金需求的補充，無法成為企業集團資金集中的平臺。信息應用技術的落后阻礙了企業集團資金集中管理的發展。

（四）資金集中管理的預算與考核機制不健全

資金集中管理的過程，必然是企業集團總部與下屬子公司之間一場長久的博弈。企業集團總部在經營戰略實施過程中，能夠實施戰略控制的手段便是預算和考核，有預算就必須有考核，預算是考核的依據，考核是實現預算的手段，否則也就不能保證企業戰略順利實施。企業集團資金集中管理工作也不例外，企業集團總部每年都會對資金集中管理工作進行預算，既然預算了就必須有考核的相關后續工作。然而，有些企業集團雖然實施了資金集中管理工作，但在預算編制、執行、調整等方便缺乏相應的考核機制，致使子公司在資金集中管理問題上堅持個體利益最大化，對資金集中度集中管理工作置若罔聞。

三、優化企業集團資金集中管理的建議

（一）加強資金集中管理理念宣傳

實現企業集團資金集中管理的重要步驟就是要加強資金集中管理理念的宣傳，統一思想認識，合理確定資金管理權限，通過學習培訓、會議交流等形式，理解企業集團資金集中管理的深刻內涵和意義，減輕成員企業資金集中管理的抵觸情緒，強化資金集中管理服務職能。同時，妥善處理總部與下屬公司之間的資金權力分配界限，做到有所為、有所不為，在雙方博弈后的最好節點，有效結合企業集團管理與資金集中管理，合理配置資源，提高資金使用與管理效率，真正實現集團管理與資金管理的協同。

（二）科學合理地選擇資金集中管理模式

各家企業集團的發展歷史、股權結構、管理風格、企業文化等各不相同，各具特色，因此適合企業集團總部與下屬子公司之間的資金集中管理模式也必然不同。選擇資金管理模式的前提必然是清晰準確地了解各資金集中管理模式的優勢、劣勢、適合條件，還要綜合考慮自身企業集團所處的發展階段、發展戰略、企業規模、所屬行業特性和現金流特點、少數股權權益構成、下屬子公司利益和考核關注點等影響因素，合理選擇適合自身發展的企業集團資金集中管理模式。傳統資金集中管理的目的在于企業集團經濟利益最大化，然而如果企業集團的資金集中管理模式使得下屬子公司的資金流入和流出受到限制，出現資金短缺的情況，資金集中管理模式使得分公司和子公司的發展受到資金短缺制約，那么這種資金集中管理模式也就違背了企業集團資金集中的初衷，合理的資金配置標準普遍認為是資金回報期限短、資金收益率高，即資金投入與資金產出均衡高效。此外，企業集團所選擇的資金集中管理模式還要有助于減少集團財務風險，普遍認為一個處于成熟期且有強大股東支持的企業，即使資金全部由集團總部控制，也未必會面臨較大的財務風險。再者，企業集團資金集中管理模式的選擇要隨企業戰略的調整而調整，還要視不同業務板塊選擇不同的資金集中管理模式。

（三）采用現代化信息技術，強化企業集團資金集中管理

隨著互聯網信息技術的不斷發展，大型商業銀行投入大量的人力、物力、財力資源進行信息技術研發，這些強大的信息科技力量能夠助力金融機構長足發展。企業集團資金集中管理的過程，同樣離不開先進科技力量的強力支持，企業集團總部需要在實際資金集中管理過程中為下屬子公司搭建涵蓋會計核算、預算管理、資金收付、企業采購、投融資平臺等模塊的信息化管理系統，并且能夠與開戶商業銀行實時對接，完成對外支付、資金核算、對外融資等財務需求。

（四）完善資金集中度指標考核機制

企業集團需建立集團資金監督管理機制，對集團資金集中情況進行有效監管，統一貫徹落實國資委關于資金集中度指標考核要求，設定合理的考核指標權重和指標要求，將“全口徑資金歸集度”和“可歸集資金歸集率”的年度、季均和月均的最低限額目標明確化，將資金管控的關鍵指標納入集團對各單位的考核體系，納入單位負責人年度工作績效考核體系，高度重視資金集中管理工作，做到獎懲分明、落實到位。

四、結語

本文深度剖析我國目前企業資金集中管理過程中存在的一些有代表性的問題，并有針對性地提出優化建議。但企業集團資金管理研究工作任重而道遠，還有資金管理模式、信息化建設、制度建設、經營理念、母子公司之間利益博弈等諸多方面的工作要研究，找到癥結所在，興利除弊，才能提升我國企業集團公司資金管理的效率和水平，充分發揮企業集團具有的整體資源優勢，提升企業集團管理水平。

（作者單位為國藥集團財務有限公司）

參考文獻

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