河南S高校附屬醫院人力資源問題研究

李飛飛

摘要：人力資源是醫院資源的核心部分，它直接影響醫院的技術、服務和管理。文章基于河南S高校附屬醫院人力資源相關數據的分析研究，指出了河南S高校附屬醫院人力資源方面存在的共同性問題，并提出了解決的相應對策。

關鍵詞：河南? 高校附屬醫院? 人力資源? ?問題研究

習近平總書記說，發展是第一要務，人才是第一資源，創新是第一動力。加強依靠創新，創新依靠人才。人力資源是醫院資源的核心部分，直接影響醫院的技術、服務和管理，對保證和提高醫療質量，增強醫院競爭力具有重要的長遠意義。

一、河南S高校附屬醫院人力資源現狀

（一）人力資源管理從業數量及質量有待提高

醫院人力資源管理是為了更好地完成醫院的各項任務，充分發揮人力資源作用的管理活動，它是有效開發、合理配置、充分利用和科學管理人力資源的系統、程序和方法的綜合。醫院人力資源管理貫穿于醫院人力資源流動的全過程。如何促進醫院的長遠發展，吸引和培養優秀人才，增強醫院的核心競爭力，關鍵在于人力資源管理部門。

河南S高校下設附屬醫院4個，人力資源管理部門從業人員40人，在職職工總數19735人，平均每個HR管理者承擔將近500人的管理任務量。由于公立醫院固定機構的減少，醫院人員分為三類：固定機構、人事代理和合同，員工的復雜構成和完全不同的管理內容和方法，相對增加了人力資源管理工作的難度和數量。河南S高校附屬醫院人力資源管理從業人員普遍反映工作量大、工作難度大、工作壓力大。

河南S高校附屬醫院人力資源管理部門從業人員40人，醫療專業和人力資源管理專業14人，占比為35%。要做好醫院人力資源管理，不僅要熟悉人力資源管理，還要了解醫務人員崗位工作的性質，因此，人力資源管理或醫療衛生專業人員是首選，從而保證醫院人力資源管理從業人員的專業性。但是河南S高校附屬醫院人力資源管理部門75%從業人員都不是專業出身，無論在業務上還是在能力上都沒有專業水準。因此，在工作中，經常出現對政策理解不全、程序不清、解決問題停滯不前的現象。

（二）衛生人才職稱結構和學歷結構有待進一步優化

作為附屬醫院的主力軍，高職稱、高學歷的醫學人才能夠帶動科學發展，推動研究創新，引領學科、醫院乃至行業的共同發展。根據《河南省事業單位崗位設置管理實施意見（試行）》（豫辦[2010]3號）文件的要求：專業技術高級、中級、初級崗位之間的結構比例全省總體控制目標為1：3：6。河南S高校附屬醫院高級崗位平均占比8%，中級崗位平均占比為26%，初級崗位平均占比為76%，中高級職稱比例偏低。河南S高校附屬醫院博士、碩士、本專科人員平均占比為3：26：71，博碩學歷人員比例偏低。隨著高科技醫學的快速發展和醫療改革的逐步深入，高職稱、高學歷人員比例低不利于醫院學科建設，也難以適應長期激烈的醫療市場競爭。

（三）編外人員管理有待進一步提升

隨著公立醫院體制改革和機構設置的逐步縮減，醫院只能通過公開招聘單位內部的編外人員來動態解決各部門的臨時就業需求。就4所附屬醫院來看，編制人員僅僅占到醫院總職工的25%，剩下75%的人員屬于醫院自主招聘人員。河南S高校附屬醫院對于固定編制人員的薪酬，是根據國家及河南省事業單位的相關薪酬制度制定的，但是，國家對機構外人員的薪酬沒有相應的制度或條例，各附屬醫院根據河南省的崗位工資水平，結合醫院的效益自行制定薪酬。由于固定員工與非固定員工薪酬差距較大，相關福利待遇差異較大，附屬醫院非員工流動性較大，不利于臨床工作的發展。

二、河南S高校附屬醫院人力資源對策

（一）提高人力資源重視度，掌握人力資源新概念

醫院傳統的人事管理與醫院管理活動是相互分離的，人事部門作為一個非生產部門，扮演著院長的參謀和助手的角色，絕對執行院長的決定。在醫院系統中，人事部門只管理現有人員的檔案和工資。現代醫院人力資源管理和開發已經逐步提升到醫院的決策管理，在醫院管理中具有全面的戰略地位。

河南S高校附屬醫院的人事部門由于人員配備少，工作大多局限于日常事務，主要圍繞“事”為中心而構建，更多扮演的是行政角色，組織戰略功能不夠凸顯。目前，現代醫院人力資源管理的核心職能是參與戰略決策，這樣就要求人力資源經理不僅要為醫院領導提供人力資源管理信息，幫助他們做出最佳的戰略選擇;并在戰略決策后，通過人力資源實踐戰略的制定和實施，創造適宜的人力資源環境，推動醫院組織戰略的實施，并根據內外環境的需要倡導和促進變革，組織整體人力資源規劃，并實踐人力資源管理活動。

因此，醫院領導應提高人力資源管理意識，將人力資源管理提升到與醫院發展建設相關的軌道上來。將部署額外的人力資源管理人員，首先將每個人從日常事務中解放出來。為提高人力資源管理人員的專業水平，根據本單位的實際情況開展有針對性的培訓和規范化學習。鼓勵人力資源部人員繼續學習，定期組織員工參與相關學習，的進行全面系統的學習。通過選拔一批能夠適應新形勢，將自己的知識和科學應用于醫院人力資源管理的專業人力資源管理人員，將建立一支優秀的、醫學的、創新的、管理型的人力資源團隊。只有在這樣一個專業的人力資源管理團隊的指導下，醫院才能更有效地運作。

（二）極力創造有利條件，培養和引進高層次衛生健康人才

醫院應充分重視挖掘人才潛力，積極探索人才最佳利用的就業機制，極力為優秀人才脫穎而出創造有利條件，使人才在使用中得到更好的培養、訓練和提高。

1.人才的選擇不限于一種模式。一是營造人才成長的良好氛圍、堅持多管齊下，培養高層次人才，穩定現有人才隊伍，大膽聘用優秀高學歷中青年人才，實現人才建設的可持續發展。二是充分發揮醫院老專家的作用，按照《退休人員再就業的規定》，通過推廣和再就業。

2.積極做好繼續教育工作。繼續教育是培養人才的重要途徑。一是充分發揮醫院老專家的作用。二是定期選擇相關人員外出深造或培訓，不斷提高專業技術人員的素質和工作能力;鼓勵員工參加國內外相關學術會議，開展廣泛學習和交流;三是各科室每周組織業務學習，不斷提高業務水平和自主學習能力。

3.建立人才培養基金。根據醫院發展方向和人才隊伍建設，繼續優化人才發展環境，加強醫院人才培養，根據評估結果為入選人才提供相應的經費、人員配備、學術交流等支持。明確條件，制定計劃，加強學術帶頭人的遴選與管理，對學術帶頭人開展學術交流、新技術交流等提供政策和資金支持。

4.拓寬海內外引智渠道，搭建高端平臺，改革評價制度，建立激勵機制，制定保障措施，積極創造條件，引進高層次人才和創新團隊。探索人才舉薦制度。發揮以才薦才、以才引才的正向效應，建立人才舉薦專家庫;加大人才激勵力度，修訂完善《高層次人才引進管理辦法》，營造最優的人才生態。實施引進海外高層次人才、引進國內優秀人才計劃;實行資深教授制度和高端人才年薪制;依托附屬醫院博士后科研工作站，加大宣傳力度，爭取招生生源，為高層次人才引進做鋪墊。通過“引、育、扶、改、激”等措施，多方引進學科特聘教授、拔尖博士和師資博士后，培育跨學科、跨領域的創新團隊，形成有實力可持續的學科團隊。

（三）探索人才考評機制，減少編外人員流失。

1.使薪酬發放基于績效考核而非人員身份。鑒于河南S高校附屬醫院編外人員占比較大的實際情況，建議將職工薪酬根據不同的工作人員、不同的崗位、不同的能力、不同的貢獻進行細化，改變傳統以人員身份“一刀切”來制定薪酬的慣例，改善編外人員獲得感，真正做到與醫院發展融為一體。

2.建立一套公正公平的績效考核指標。將職工考核指標進行細化，使指標不但涵蓋財務性指標，還要包括非財務性指標，如患者滿意度、職工科研、帶教學生與進修學習等指標，要求指標涵蓋全面，同時將考核與醫護人員的晉升有機結合起來。實施人才分類評價，實行臨床、科研人才各有側重的評價體系，使評價體系更加合身;制定有效的考核制度，將績效考核的結果和員工的實際職位、薪資相結合，通過一致的考核，為員工提供薪資和職位方面的變化，進而保證激勵機制的有效執行。

3.進一步營造良好的醫護環境。及時調節和解決醫護人員在臨床工作中遇到的問題和困難，營造出良好的職業環境和創造出良好的醫院文化和環境，增強職工的整體凝聚力，提高職業認同感。建立健全獎勵制度，進一步提高職工的工資福利待遇，提升職工的工作積極性以及歸屬感和安全感，進一步降低職工的離職率。

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（作者供職于鄭州大學第三附屬醫院，經濟師）