全面預(yù)算管理的探討與實踐

陳孜烽

[摘要]文章對全面預(yù)算管理的含義、意義，并針對某公司全面預(yù)算管理實踐進(jìn)行了分析，對存在的問題深入剖析并提出解決方案和對策建議。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算;預(yù)算考核;企業(yè)管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201930115

1全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、財務(wù)等方面的總體預(yù)測，通過合理分配企業(yè)的人、財、物等戰(zhàn)略資源，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，其根本在于通過預(yù)算的編制和執(zhí)行來強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，貫徹權(quán)、責(zé)、利的對等原則，保證企業(yè)經(jīng)營管理正常運(yùn)行。

2全面預(yù)算管理的意義

（1）提升戰(zhàn)略管理能力。戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)成為同一過程;對預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）有效的監(jiān)控與考核。預(yù)算的編制過程為預(yù)算執(zhí)行主體設(shè)定了合理業(yè)績指標(biāo)的全面信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。

（3）高效使用企業(yè)資源。預(yù)算計劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了預(yù)算主體使用資源的效率以及對各種資源的需求，因此是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。

（4）有效管理經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一步的經(jīng)營情況，使可能產(chǎn)生的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

（5）增加企業(yè)經(jīng)營收益。全面預(yù)算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體追求更高的收益增長。編制全面預(yù)算過程中相關(guān)人員要對企業(yè)環(huán)境變化做出理性分析，從而保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約計劃切實可行。

3某公司的全面預(yù)算管理應(yīng)用

（1）基本情況介紹。某公司是一家區(qū)域性鐵路公司，主要承擔(dān)著特定區(qū)域內(nèi)客戶的生產(chǎn)原材料以及產(chǎn)品的運(yùn)輸任務(wù)，按現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)立董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和日常經(jīng)營管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

（2）預(yù)算體系結(jié)構(gòu)。某公司的預(yù)算體系結(jié)構(gòu)主要分為生產(chǎn)銷售量預(yù)算（運(yùn)量預(yù)算）、收入預(yù)算、成本預(yù)算、技術(shù)改造預(yù)算、基本建設(shè)投資預(yù)算幾大類，分解到各責(zé)任單位，設(shè)立目標(biāo)控制值。

（3）預(yù)算的編制程序和方法。某公司的預(yù)算編制程序基本是采用上下結(jié)合的方式進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)合市場調(diào)研情況，對次年生產(chǎn)銷售量提出建議，作為各項指標(biāo)的測算基礎(chǔ)，由各職能部門根據(jù)生產(chǎn)銷售量按職能歸屬分別進(jìn)行各項職能預(yù)算的測算和審核，預(yù)算主管部門隨時與各職能部門及生產(chǎn)單位進(jìn)行溝通與意見反饋，不斷修改完善，直到預(yù)算初稿，然后再提交各專業(yè)會議、經(jīng)理層會議，最終提交董事會審議批準(zhǔn)后形成執(zhí)行預(yù)算。

（4）預(yù)算的執(zhí)行與控制。某公司預(yù)算的執(zhí)行與控制分為三個層次，一是預(yù)算執(zhí)行申請控制，對于預(yù)算內(nèi)項目，在執(zhí)行時由預(yù)算主體單位按規(guī)定的要求與內(nèi)容提出預(yù)算執(zhí)行申請，職能預(yù)算部門和預(yù)算主管部門根據(jù)年度預(yù)算要求按規(guī)定流程進(jìn)行審核、批復(fù)執(zhí)行;二是對預(yù)算項目批復(fù)后，進(jìn)入執(zhí)行階段，預(yù)算執(zhí)行主體對預(yù)算實施進(jìn)行全過程的管理與控制，達(dá)到預(yù)算執(zhí)行目的;三是預(yù)算執(zhí)行完畢后，由監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查驗收，并做出評估。

4預(yù)算管理中存在的問題

（1）組織機(jī)構(gòu)相對還不完善。全面預(yù)算管理委員會沒有真正建立，預(yù)算管理的體系結(jié)構(gòu)、功能設(shè)置、職責(zé)劃分還有所欠缺，尤其是在職能預(yù)算管理方面，職能劃分籠統(tǒng)，不能發(fā)揮各專業(yè)部門優(yōu)勢。某公司目前的預(yù)算管理方式，預(yù)算主管部門設(shè)立在企劃部，在預(yù)算管理工作中，未再細(xì)致分解各專業(yè)職能部門的職責(zé)，使得各專業(yè)職能部門的主觀能動性不能充分發(fā)揮，而企劃部又因缺少相關(guān)專業(yè)的技術(shù)人員，在預(yù)算立項審查、技術(shù)方案審核、預(yù)算控制中存在一定困難，從而形成立項審查、過程控制得不到強(qiáng)化的現(xiàn)狀。由于責(zé)任體系不明確，工作中往往存在推諉現(xiàn)象，降低了工作效率，影響目標(biāo)實現(xiàn)。

（2）預(yù)算與核算系統(tǒng)相對脫節(jié)。某公司目前的全面預(yù)算管理是以企劃部牽頭，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求進(jìn)行預(yù)算編制，并進(jìn)行預(yù)算控制。在預(yù)算編制過程中，根據(jù)預(yù)算項目特點(diǎn)，設(shè)立了運(yùn)輸收入、運(yùn)輸支出、定向支出、專項維修、技術(shù)改造、基本建設(shè)等預(yù)算子項，但在執(zhí)行過程中，由于預(yù)算科目設(shè)置與財務(wù)核算科目設(shè)置存在偏差，核算系統(tǒng)無法按照項目進(jìn)行分類核算，使得預(yù)算實施情況不能及時和直觀地反映，造成預(yù)算執(zhí)行分析與控制存在一定難度。

（3）預(yù)算基礎(chǔ)工作相對薄弱。某公司成立以來，一直處于快速發(fā)展的階段，由于運(yùn)量的大幅攀升，生產(chǎn)組織模式一直處于不斷調(diào)整與完善中，新設(shè)備、新技術(shù)的投入不斷增加，為適應(yīng)這種狀況，相應(yīng)的管理基礎(chǔ)工作也在不斷地完善中，管理的不確定因素增加，歷年積累的數(shù)據(jù)資料繁雜且跳躍性較大，相關(guān)分析、研究工作開展滯后，現(xiàn)有的為數(shù)不多的定額已不具操作性，新的定額體系還沒有建立，對預(yù)算的編制與分解控制都造成了困難。

（4）規(guī)劃與戰(zhàn)略指導(dǎo)意義不強(qiáng)。預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，年度預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行年度分解的過程，目前某公司的戰(zhàn)略管理還剛剛起步，又因外部環(huán)境變化較大，無法真正形成具有階段性相對恒定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就造成年度預(yù)算的編制與執(zhí)行缺少目標(biāo)，使年度預(yù)算工作也在不斷摸索與調(diào)整，預(yù)算準(zhǔn)確性降低，隨機(jī)性增大。延伸到具體工作，周期性較長的重大技改、大中修、基建項目開展的時間節(jié)點(diǎn)無法準(zhǔn)確把握，前期工作開展滯后，為年度預(yù)算的安排帶來了不確定性，影響到預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，降低了預(yù)算執(zhí)行的兌現(xiàn)率。

（5）績效管理系統(tǒng)沒有完全與預(yù)算管理對接。由于預(yù)算執(zhí)行情況不能及時、直觀、準(zhǔn)確反映，預(yù)算執(zhí)行周期內(nèi)，過程控制與監(jiān)督管理手段不完善，績效管理的引導(dǎo)機(jī)制不能充分發(fā)揮作用。

5對策與建議

（1）進(jìn)一步捋順預(yù)算管理職能體系。建立預(yù)算管理委員會，結(jié)合公司自身特點(diǎn)，成立跨部門的預(yù)算管理辦公室，劃分職能預(yù)算分工，分解預(yù)算管理責(zé)任，實現(xiàn)職能預(yù)算全過程負(fù)責(zé)的工作模式，適當(dāng)補(bǔ)充預(yù)算管理工作崗位人員，進(jìn)一步明晰預(yù)算體系結(jié)構(gòu)，建立層級清晰、結(jié)構(gòu)完整、職責(zé)明確、覆蓋全面的預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)，使預(yù)算管理工作逐步向精細(xì)化、全面化過渡發(fā)展。

（2）在完善預(yù)算指標(biāo)體系的同時，對財務(wù)核算科目設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，使預(yù)算指標(biāo)、財務(wù)科目實現(xiàn)對接，完善預(yù)算核算系統(tǒng)，使預(yù)算執(zhí)行情況能夠通過財務(wù)核算科目直接進(jìn)行直觀反映，以利于預(yù)算執(zhí)行控制和分析，同時減少預(yù)算核算的重復(fù)工作量。

（3）完善公司預(yù)算執(zhí)行的考評體系。建立適合公司特點(diǎn)的預(yù)算考核與評價體系，通過有效數(shù)量與質(zhì)量指標(biāo)的評價，切實反映管理中存在的問題，促進(jìn)整體管理水平提升。

（4）相應(yīng)的管理工作和流程需進(jìn)一步深入，并盡快細(xì)化，明確部門、單位職責(zé)，達(dá)到覆蓋每一項業(yè)務(wù)，邊界清晰、定位描述準(zhǔn)確，并要具有延續(xù)性和相對穩(wěn)定性，各生產(chǎn)單位的工作量轉(zhuǎn)換、定額管理工作要全面完善和深化，強(qiáng)化管理基礎(chǔ)。