年度績效測評及深化應用的創新與實踐

程傲鷹 韓歡

摘 要：本文圍繞國網北京檢修公司（以下簡稱檢修公司）核心重點工作任務和關鍵業績指標，結合檢修公司管理現狀，通過對原有年度績效考核方式進行分析，以科學全面的方法和切實可行的方式開展各部門年度績效評價和干部和職工績效考核。該實踐對于全面深入推行績效管理，有效支撐公司主營業務，促進各級組織建設和職工隊伍建設具有重大意義。

關鍵詞：績效測評;績效管理;創新實踐;深化應用

“三集五大”深化集約后，公司的生產業務高度集中、設備總量和作業現場大幅增加。與此同時，高技能人才相對不足、人員結構參差不齊等問題一定程度上影響了專業發展。在保障公司平穩運營及職工隊伍穩定的基礎上，進一步深入推進“大檢修”建設，促進業務融合和安全生產，對開展年度績效測評及深化結果提出了更高的要求。年度績效測評結果的深化應用，將在薪酬分配、職位晉升、評優評先、人才評價和培訓開發五個方面對員工產生重要影響。

一、年度績效測評的創新

結合檢修公司管理現狀對原有的年度績效考核方式進行分析，明確了有待改進的幾個方面：一是對中層管理人員的績效測評，參與測評打分的評委未能全面覆主業和產業單位，并且成績的匯總計算尚不夠客觀全面;二是存在各職能部門對本部門的員工績效考核結果失去話語權，雖然統一計算成績并統一排名，但導致個別部門的員工年度績效考核結果都在B以下，對員工的年度工作業績的客觀體現不足;三是對各類人員中存在的借調、掛職鍛煉及新調入人員的年度測評沒有進行統一規范和要求。

根據國網公司在基層單位重點推行的“目標任務制”、“工作積分制”績效考核方式，進一步完善新“全員績效管理信息系統”功能，增加了“管理機關”績效管理模塊，以此為抓手，強化了指標和重點工作任務考核，按季度進行考核評價，規范了管理機關組織及人員的績效合約及考核流程。

新增的“一線員工”模塊具備“工分積分”和“工時積分”兩種考核方式，“工作積分制”績效考核方式做到了規范應用，覆蓋全員。在生產單位全面開展一線員工工時積分同價計酬的績效考核方式，全面梳理各專業的作業類型、作業內容、人員狀況和歷史數據，同時在工區層面建立工時積分同價計酬機制，以標準工時為度量單位、以作業工時為基礎來計量統計、審核確認所屬員工、班組的工時積分，由工區統一測定或調整工分單價，直接以工時積分向班組、員工核算分配績效工資。另外，研發使用移動作業終端APP，開發與設計工區智能表單，極大地節約了績效管理的管理成本，為工時積分同價計酬機制推廣提供了強有力的技術支撐。

通過歷史數據測算和實際應用驗證不斷優化完善契合班組特點的工作積分庫，對班組的生產作業管理模式、不同生產作業管理模式下工作積分項目一級結構進行分析總結，使用目標平衡、總量測算、作業頻次分析等方法進行深入研究，提升員工績效管理實效性。

將關鍵業績指標和減項指標逐級逐項分解，下發至相關部門和單位，組織專題宣貫會，進一步明確各項指標的責任主體和承擔權重分配。定期將階段性考核結果進行公布，對指標完成情況不理想的部門進行重點提示，制定指標提升措施并及時實施落實。對于重點工作任務參考指標管理模式，科學分解到人，形成穩定有效的跟蹤監督機制。

二、深化績效考核結果應用

（一）薪酬分配方面

各級部門、專業、班組、項目團隊的績效考核結果與其負責人績效工資、所屬員工的績效工資總額掛鉤。員工績效工資與本人績效考核結果掛鉤，并合理拉開差距。員工績效等級積分與薪檔調整掛鉤。員工按照年度績效等級進行累積計分，A級計2分，B級1.5分，C級1分，D級0.5分，績效年度得分直接應用于崗位薪點工資中的薪檔晉升核算。

（二）評優評先方面

整合公司各級各類先進評比和獎勵事項，建立與績效關聯的評選機制。在選拔標準上，規定年度績效達到B級及以上的，方可參加各類先進評選;近3年績效等級積分累計達到5.5分的，優先推薦參加各類先進評選。在評選機制上，建立了人力資源部、評獎部門、參評單位各方密切聯動的工作機制，確保關聯績效評優的規則能夠自上而下全面推行。在操作流程方面，實行“雙把關”策略，由參評單位從符合年度績效要求的人員中擇優選拔，經評獎部門匯總所有獲獎人員后，再由人資部對評優人員績效情況進行復核，確保100%符合推薦要求。

（三）人才評價及培訓方面

員工近3年績效等級積分累計達到4.5分且上年績效達到B級及以上的，方可參加各類專家人才選拔;近3年積分累計達到5.5分的，優先推薦評聘各類專家人才。各類專家人才年度績效為D級的，取消稱號。各級單位應結合員工績效考核結果和能力素質情況，優化培訓項目，開展針對性培訓，年度績效為C級的員工應參加能力素質提升培訓。

（四）后備干部選拔方面

為了進一步建立結構合理、素質過硬的后備干部梯隊，并確保推薦流程順暢、高效，將年度績效測評結果作為后備干部選拔的重要因素，建立了績效考評和干部選拔的聯動機制。

三、實施成效

績效辦公室創新提出對主業員工和主業支援多經員工的績效分配進行分類把控，考核結果更加科學準確，體現了員工工作的成效和質量;通過考核充分掌握員工工作能力、個人專長，由各級績效經理人對員工職業發展提出指導，讓員工明確努力方向，充分發揮了績效管理的正向激勵作用;根據年度績效測評成績進行后備干部選拔，逐步建立以績效為導向的選人用人模式;通過“三級三維”的量化考核標準來完善組織績效考核流程，應用“全員績效管理信息系統”來強化組織績效考核的過程管控，使公司常態績效管理工作更規范。

參考文獻：

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