議題式教學法的實踐探究
——以“華為國際化歷程”為例

戴潔華

（廣東省南海區獅山石門高級中學，廣東 南海 528220）

議題式教學更加側重于讓學生在真實的生活場景中學會思考和處理問題。議題式教學在上課前，由教師從教材、學生、生活的結合中去確定一系列可以統攝課程的議題，往往沒有固定唯一的答案，突破單一問題的局限，更加具有綜合性，有利于學生能力的培養以及學科核心素養的構建。議題式教學強調尊重學生身心發展規律，轉變教師的教學方式，營造一種師生互動、開放民主的教學氛圍。議題式教學既是落實普通高中思想政治學科核心素養培育的重要管道，也是轉變教師教學方式和學習者學習方式的重要渠道。議題式教學模式突出強調個人修養、社會關愛、家國情懷，更加注重自主發展、合作參與、創新實踐。

本文以“華為國際化歷程”為例，在課堂教學中建構相關的經濟生活議題，在議題中引導學生充分體驗經濟生活，在獲取生活與知識經驗的基礎上展開知識的學習與拓展，在實踐中滲透學科素養培育。

一、課前準備

（一）了解華為技術有限公司概況：

概況：

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

華為公司的企業文化：

狼性文化：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。

床墊文化：一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創業的艱辛與卓越。

艱苦奮斗：華為公司提倡思想上艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗除了橫向的比較外，還應該與自己縱向比較。

華為國際化發展史：（附后）

（二）根據教材內容和華為企業的案例設置課題——華為國際化歷程

四個議題：華為什么選擇走出去？華為如何走出去？華為的困惑：敢問路在何方？其他企業的思考。

（三）進行小組分配，分組同步開展。

步驟一，分配任務，要求學生根據調查任務，設計本小組的調查方案

步驟二，搜集資料，包括現場調查、問卷調查、訪談、查閱報刊書籍、上網檢索等

步驟三，整理資料，對資料進行取舍、分類、歸納后形成調研報告

步驟四，交流分享

步驟五：評價反思

（四）圍繞這個議題的探究，討論預先擬定的提綱

在學生討論分析的過程中要引導學生分析分析，可采取以下幾個步驟。第一步，發現差異。從學生對華為經營策略的不同認識中，發現自己判斷與他人判斷的區別。第二步，表達認識。在交流中理解別人的觀點，陳述自己的理由。第三步，作出判斷。通過對不同觀點煌比較，發現哪些觀點更有合理性，哪些觀點可以求同存異，哪些觀點能夠達成共識。第四步，行為選擇，結合辨析過程進行反思。

二、課堂教學：學生為主導，開展議題

議題一華為什么選擇走出去？

一是內外形勢分析：

（一）國內市場競爭激烈，拓展空間有限

（1）通信設備的關稅相對較低，（2）國際市場萎縮直接威脅企業國際拓展；（3）國際巨頭覬覦中國市場。

（二）國際市場上客觀存在一些機會縫隙

（1）西方大公司壟斷絕大多數國家市場（2）西方巨頭高科技產品在欠發達地區產品賣價高（3）欠發達國家不是他們營銷投入的重點。

（三）華為公司領導人遠見，公司定位準確。

90年代初，任正非明確提出，要把華為公司做成一個國際化的公司，多次赴國外考察學習。

二是競爭對手分析：

西方通訊巨頭swot

優勢：I.幾十年至近百年的品牌積淀2.產品穩定成熟3.市場占有率高4.擁有／控制業內絕大部專利，占據技術最前端5.成熟的國外營銷網絡6.資本充足

機遇：1.降低成本，把生產研發轉向發展中2.利用標準和專利技術遏制潛在競爭對手

劣勢：1.產品線相對不太全面2.成本居高不下3.對客戶個性化需求反應較慢

威脅：1.IT泡沫對其打擊嚴重2.通訊設備制造業技術門檻逐漸降低3.華為公司等發展中國家制造商開始成為競爭對手

華為swot

優勢：1.產品成本相對低2.產品線相對豐富3.技術相對而言全面，技術轉化為產品的反應速度快

機遇：1.豐富的產品線有利于技術融合2.非主流市場未受西方大公司重視，有一定市場空間

劣勢：1.品牌認可度小2.市場占有率3.管理相對不成熟4.技術標準上絕大部門受制于人5.缺少國際市場營銷的經驗

機遇：1.在標準上易受制于人或被對手找到攻擊的機會2.整體實力尚不足與西方大公司抗衡，進軍國際市場可能遭惡意封殺

議題二華為如何走出去？

營銷策略：農村包圍城市，定位于為亞非拉國家，拷貝國內市場的成功模式；以“中國功夫”感動客戶。

關系行銷：“華為品牌力=技術+關系營銷”：產品快速響應客戶的個性化需求；價格以質量保證為前提的低價定價；渠道直銷為主，與分銷相結合，嘗試合資并開始尋找潛在收購對象；權力對癥下藥，打通“守門人”；公共關系利用輿論樹立公司來好形象。

議題三：華為的困惑：敢問路在何方？

問題與威脅：如何走出困境？

問題：1“中國功夫”能否繼續奏效2沒有清晰的品牌定位3國內國外兩條戰線的協同問題4.營銷成本居高不下5.海外人員管理控制不足6.缺乏高素質的國際營銷人才

威脅：1國內和國際競爭對手雙重打壓1）西方強大競爭對手 ①從新聞輿論上施加壓力

②直接以專利為武器 2）國際市場上來自國內廠商2歐美成熟市場的挑戰1）市場更加成熟規范2）陌生的文化帶來的不適應

解決方案：

加強品牌建設※品牌定位※充分運用事件營銷

客戶關系方面揚長避短※結合歐美文化和市場特點※爭取成為客戶長期合作伙伴。※發掘價值顧客

競合并存的競爭關系※側面進攻為主※與對手的集成商或分銷商合作，實現捆綁、搭配銷售

國際營銷隊伍建設※雇用高素質的國際營銷人才和本土員工。※加強對海外員工的管理和培訓

議題四：其他企業的思考。

1、不應輕易放棄自有品牌和自主營銷

2、拋棄單純的“低價”策略，把這個優勢創新多方面利用

3、相應的國家形象和相關文化的營銷

三、教學反思

議題式教學的最后一個環節是內化反思，即讓學生自己去思考、內化今天的收獲，這一階段至關重要，學生的核心素養有沒有在原有基礎上得到內化與升華，在這一環節得以體現，前邊的各種鋪墊都是為了學生思想的改變，為了他們學科核心素養的構建。

附：華為發展史

1、 99年在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于01年和03年獲得CMM4級認證、CMM5級認證； 00年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達1億美元； 01年 以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生，在美國設立四個研發中心，加入國際電信聯盟（ITU），2002年 海外市場銷售額達5.52億美元

2、03年與3Com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究； 04年與西門子合作成立合資公司，首次實現在歐洲的重大突破； 05年海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額，06年與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心，開發UMTS技術； 07年分別與賽門鐵克和Global Marine合作成立合資公司，開發存儲和安全產品與解決方案并提供海纜端到端網絡解決方案；

3、08年，華為在移動設備市場領域排名全球第三。移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000萬部，市場份額位列全球第一； 09年無線接入市場份額躋身全球第二，成功交付全球首個LTE/EPC商用網絡，獲得的LTE商用合同數居全球首位； 10年全球部署超過80個SingleRAN商用網絡，并加入聯合國世界寬帶委員會。