民辦高校股權(quán)杠桿管理模式探究

【摘 要】本文分析民辦高校創(chuàng)辦者的趨利性與學(xué)校管理者的公益性辦學(xué)管理原則存在的分歧，以廣西培賢國際職業(yè)學(xué)院的股權(quán)杠桿管理模式為例，提出以股權(quán)結(jié)構(gòu)為杠桿，設(shè)計一種制約型管理模式，以解決民辦高校創(chuàng)辦者與管理者辦學(xué)目標(biāo)上的結(jié)構(gòu)性矛盾，促使民辦高校創(chuàng)辦者與管理者目標(biāo)趨同甚至一致，實現(xiàn)創(chuàng)辦者和管理者，甚至是基層教職員工的“成果共享”，實現(xiàn)高校教書育人的目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】民辦高校? 股權(quán)杠桿? 管理模式? 雙權(quán)矛盾

【中圖分類號】G? 【文獻標(biāo)識碼】A

【文章編號】0450-9889（2019）09C-0100-02

現(xiàn)代高等學(xué)校具有人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、文化傳承、國際交流五大社會職能。從這些基本職能上看，目前國內(nèi)高校在辦學(xué)理念和運營方向上都以公益性質(zhì)為主。2018年12月29日，第十三屆全國人民代表大會常務(wù)委員會第七次會議對《中華人民共和國民辦教育促進法》進行修訂，民辦高等教育辦學(xué)得到進一步規(guī)范。但是，法律的規(guī)范作用是具有引導(dǎo)性和滯后性的。民辦高校在運營和管理上，依然存在一些結(jié)構(gòu)性矛盾，其中最主要的結(jié)構(gòu)性矛盾就是學(xué)校創(chuàng)辦者即所有者和學(xué)校管理者在辦學(xué)理念上的矛盾尤為突出。學(xué)校創(chuàng)辦者的趨利性與學(xué)校管理者公益性辦學(xué)的管理原則往往出現(xiàn)南轅北轍式的分歧。如何使民辦高校辦學(xué)者與管理者目標(biāo)趨同甚至一致，是民辦高校頂層設(shè)計的重要環(huán)節(jié)。許多國內(nèi)知名民辦高校也為解決這一結(jié)構(gòu)性矛盾尋找對策，這方面做得比較好的民辦高校有吉林外國學(xué)院、廣東培正學(xué)院、廣西培賢國際職業(yè)學(xué)院等。民辦高校創(chuàng)辦者與管理者辦學(xué)目標(biāo)上的結(jié)構(gòu)性矛盾對民辦高校的影響有多大呢？國內(nèi)民辦高校又有哪些解決方案？本文以廣西培賢國際職業(yè)學(xué)院為例探索民辦高校股權(quán)杠桿管理模式。

一、國內(nèi)民辦高校發(fā)展現(xiàn)狀

自新修訂的《中華人民共和國民辦教育促進法》公布實施以來，民辦教育的社會地位、分類性管理以及相關(guān)設(shè)立人權(quán)益等的法律保障越來越完善。在法律體系范圍內(nèi)，我國的民辦教育特別是民辦高等教育有了跨越式的發(fā)展。雖然近兩年高等民辦教育的發(fā)展速度上日趨放緩，但是已經(jīng)形成了比較大的規(guī)模，成為中國高等教育體系下的重要支柱。截至2017年底，我國的民辦本科院校已經(jīng)達到418所，而高職高專類院校也達到318所。民辦高等教育發(fā)展速度的放緩，并不是因為整個行業(yè)在萎縮，恰恰是因為在《中華人民共和國民辦教育促進法》的框架下，行業(yè)的準(zhǔn)入門檻不斷提高，管理體制、人員保障，以及出資人和管理人的所有權(quán)和管理權(quán)日漸明確和規(guī)范。自2018年以來，教育主管部門對民辦高等教育，特別是高職高專類向應(yīng)用技術(shù)型職業(yè)大學(xué)轉(zhuǎn)型，這為民辦高等教育提供了一條光明的康莊大道。并且相信在不久的將來，將形成專本碩一脈相承的、獨特的應(yīng)用型高等教育體系，這恰恰是規(guī)范化的、長久性的。這為高等教育辦學(xué)體系提供了最有利于其生長的溫床。

二、民辦高校所有權(quán)與管理權(quán)的結(jié)構(gòu)性矛盾及其連鎖問題

法律體系的構(gòu)建和政策的保障，雖然為民辦高等教育提供了發(fā)展的土壤，但是政策和法律法規(guī)的作用更多的是引導(dǎo)性的，因此必然具有一定的滯后性。換言之，民辦高等教育在結(jié)構(gòu)性方面和頂層設(shè)計方面存在許多不合理，如教職員工的保障問題、民辦高等教育發(fā)展的投入瓶頸等。但其實首先需要解決的是民辦高校管理上的頂層設(shè)計問題，這是關(guān)乎民辦高校未來發(fā)展的最重要因素。

一方面，民辦高校的創(chuàng)辦者也就是所有權(quán)者，往往是單一的社會力量，其資金來源是有限的，這不但限制了民辦高校的發(fā)展，同時創(chuàng)辦者即民辦高校的所有權(quán)人，為了自身的生存，必定希望從所創(chuàng)辦的學(xué)校中獲得合理的回報，這可以被視為一種逐利性。另一方面，民辦高校的管理者往往是具有豐富教育教學(xué)管理經(jīng)驗的來自公辦院校或相關(guān)企業(yè)的管理者。從某種意義上說，這些高校的管理者更像是職業(yè)經(jīng)理人，但無論怎樣，高校的管理者擁有著學(xué)校的管理權(quán)，他們不違背最基本的教育原則。而從大環(huán)境上，《中華人民共和國民辦教育促進法》所涉及的分類問題尚不明朗，正處于適應(yīng)階段，而且并沒有設(shè)置分類的適應(yīng)期，這就決定了絕大多數(shù)的民辦高校，從性質(zhì)上仍屬于公益辦學(xué)。從而我們可以看出，民辦高校的所有權(quán)人的逐利性與民辦高校管理者們，其不違背公益辦學(xué)原則的管理方向，其實存在著很大的矛盾。從而最終往往導(dǎo)致的結(jié)果是，管理者在管理權(quán)上的妥協(xié)，或者說是一些不善于高校運營的所有權(quán)人直接參與管理。高校管理的不規(guī)范和利己主義泛濫，這更加劇了民辦教育資源的浪費和辦學(xué)上的不規(guī)范，如強迫學(xué)生參加學(xué)校獲利的社會實踐、教師教職工的大量流失等，隨之而導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量舉步不前，教學(xué)設(shè)施日漸陳舊，教學(xué)投資缺失。導(dǎo)致這種結(jié)果的原因是管理權(quán)與所有權(quán)之間的目標(biāo)上的矛盾。

那么如何構(gòu)建一種可以相互制約、目標(biāo)相同、能夠使民辦高校持久穩(wěn)定進步的發(fā)展的管理模式呢？可以說這是每一個高校的創(chuàng)辦者、每一個民辦高校的管理者都在思考的問題。

起步于廣西的廣西培賢國際職業(yè)學(xué)院，其在辦學(xué)口號當(dāng)中有16字方針，即“寬進嚴(yán)出，強化英語，國際接軌，成果共享”。而其中的“成果共享”正是培賢學(xué)院以股權(quán)結(jié)構(gòu)為杠桿，設(shè)計出的制約型管理模式的一種大膽的探索。

三、以股權(quán)結(jié)構(gòu)為杠桿的管理模式

（一）模式設(shè)計的初衷。廣西培賢國際職業(yè)學(xué)院始建于2013年，兩位創(chuàng)辦人是來自香港的已過耄耋之年的老人。而正是因為這種境外人士的辦學(xué)加之創(chuàng)辦者年齡偏大，所以在建校之初特別重視學(xué)校的管理架構(gòu)及模式的設(shè)置，這應(yīng)該是學(xué)校的頂層設(shè)計的初衷。

（二）杠桿模式的構(gòu)建。廣西培賢國際職業(yè)學(xué)院的創(chuàng)辦人有兩位，一位是來自香港知名家族的何厚煌先生，是學(xué)校的最大出資人。而作為副董事長的區(qū)壽本博士主要以管理技術(shù)入股，正因為兩位出資人年事已高，又遠(yuǎn)在香港，無法直接參與學(xué)校的管理，這就造就了管理者的自主管理模式。而以股權(quán)作為杠桿，并非以常規(guī)的獎金式的激勵方法。用股權(quán)將學(xué)校的管理者及部分員工變成學(xué)校的所有者全心全意為學(xué)校工作。這種設(shè)計其實是非常巧妙的，因為在實際的股權(quán)持有比例上面，作為出資者和董事長的學(xué)校創(chuàng)辦人在全校約45000股的持股總量里只持有12400多股，學(xué)校的最大股東是作為學(xué)校最大管理者的副董事長，大概持股22000股，而學(xué)校的其他管理者和在校的，入職一定年限的職工，都可以按照學(xué)院的規(guī)定，以不高于全年工資的一半的資金購買學(xué)校的股票。這樣真正實現(xiàn)了學(xué)校的職工變成學(xué)校真正主人的目的。這自然不需要其他某種獎金式的獎勵制度，就可以最大限度地調(diào)動教職員工為學(xué)校努力工作，因為從持股上面，學(xué)校的最大管理者的副董事長及其下屬的全校教職員工實為學(xué)校真正的最大股東。這樣，學(xué)校的真實擁有者、管理者和員工，在學(xué)校發(fā)展的思考定位上，都會有一個附和型的轉(zhuǎn)變。即創(chuàng)辦人會考慮管理者的問題，管理者也能從創(chuàng)辦人的角度去考慮學(xué)校的發(fā)展。這樣綜合的甚至是妥協(xié)式的思考本位的變化，恰恰取決于以股權(quán)比例為杠桿的管理模式。雙方的目標(biāo)進一步的趨同，更有利于學(xué)校上下能夠團結(jié)一心，按照同一個學(xué)校發(fā)展目標(biāo)而努力工作。

股權(quán)杠桿模式所帶來的思考本位的轉(zhuǎn)變，雙方目標(biāo)的趨同。廣西培賢國際職業(yè)學(xué)院各方持股比，創(chuàng)辦人占27.56%，管理創(chuàng)辦人占53.33%，管理層員工19.11%。

（三）常規(guī)管理模式和培賢模式的建模對比。下面筆者將以兩個數(shù)學(xué)模型做一個說明，在前面所提到的前兩種常規(guī)管理模式下，所有者直接或變相干預(yù)管理，所有者往往以員工福利來激勵包括管理者的學(xué)校員工。其建模公式為：設(shè)學(xué)校發(fā)展紅利為Y，管理者及學(xué)校員工的工作質(zhì)量Q，所有者激勵政策投入為B，

其公式為：Y=Q/B（Q、B成正比）。

從以上公式可以看出，Q、B兩個參數(shù)并不能有效影響學(xué)校發(fā)展紅利，也就是學(xué)校發(fā)展質(zhì)量的提高。

而廣西培賢國際職業(yè)學(xué)院的以股權(quán)為杠桿的管理模式下，設(shè)學(xué)校發(fā)展紅利為Y，管理者控股權(quán)為X，職工占股為Z，管理者及學(xué)校員工工作質(zhì)量為Q 。

那么Q=（X+Z）

而獎金類激勵投入為F，其模型公式為

Y=Q/F，Q=（X+Z），（且Q、F成反比）。

作為學(xué)校的所有者，相比自己短期獲得的獎金，自然更希望學(xué)校更跨越的發(fā)展，畢竟學(xué)校的發(fā)展會帶來更長遠(yuǎn)的利益。

兩個公式比較，培賢模式明顯在激勵投入上更小，但由于其所有者管理者對于學(xué)校發(fā)展目標(biāo)上的趨同，其管理成本會較之常規(guī)民辦高校降低很多。這樣有利于學(xué)校集中力量提高教學(xué)質(zhì)量，改善教學(xué)環(huán)境。更好地促進學(xué)校良性發(fā)展。

目前，通過社會上下的共同努力，我國以社會力量為出資路徑的民辦高校已接近800所。到2021年，民辦高校的在校生人數(shù)將突破800萬，這將是整個中國高等教育體系當(dāng)中在校生人數(shù)的三分之一多數(shù)，其教學(xué)水平的高低、就業(yè)率的走向、教學(xué)資源、管理模式是否向正規(guī)良性的發(fā)展，這些都是中國高等教育制度的一顆試金石。在其所有權(quán)和管理權(quán)的體制模式當(dāng)中，絕大多數(shù)的民辦高校的管理模式，主要有兩種：一是創(chuàng)辦者為自然人。很多的創(chuàng)辦者不管是否具有高效管理經(jīng)驗和資質(zhì)，都會直接干預(yù)學(xué)校的運營和管理。二是集團化辦學(xué)。以集團作為學(xué)校的實際控制人，直接任命學(xué)校的董事長或理事長，在決策權(quán)上，干預(yù)學(xué)校的運營和管理。而這兩種模式，對于學(xué)校的校領(lǐng)導(dǎo)等學(xué)校的高級管理人員來說，他們的實際操作權(quán)力和自由裁量的權(quán)力是很渺小的。這樣并不適合自身高效地運營和管理。有的時候，不得不作出一些有違高等教育原則的決定。因為這兩種模式，其創(chuàng)辦者的趨利性已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地覆蓋了目前高校的公益性辦學(xué)性質(zhì)。

廣西培賢國際職業(yè)學(xué)院以股權(quán)分配杠桿作為終極激勵手段而作出的股權(quán)結(jié)構(gòu)管理模式的有意嘗試，可以最大限度地滿足創(chuàng)辦者合理回報的初衷。而有著較大自由裁量權(quán)力的學(xué)校運營管理人員在符合高等教育教學(xué)規(guī)律的基礎(chǔ)上，也最大限度地能夠?qū)W(xué)校以正確、自然、良性的方式推動其向前發(fā)展。這與廣州培正學(xué)院的捐資辦學(xué)體制一道，成為中國民辦高等教育管理模式以及長久發(fā)展建立百年高校的一個重要探索。

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【作者簡介】于灝洋（1980— ），男，黑龍江大慶人，廣西培賢國際職業(yè)學(xué)院講師，高級工程師，研究生學(xué)歷。

（責(zé)編 盧 雯）