信息化時代通信行業全面預算管理面臨的問題及對策探究

陳曦

（中國聯合網絡通信有限公司福州市分公司，福建 福州 350001）

正常情況下，企業會為了自身所制定的經營目標以及戰略計劃而采取相關的管理對策來對企業整體情況進行把控，全面預算管理就是對策之一。其主要指的是，在預算方式的基礎上，針對預定期范圍內的投資活動、籌資活動、經營活動等進行科學合理的預估、測算、描述和規劃，然后以預算的結果為依據，利用計量、調整、核算、控制、分析、報告、獎懲、考評等管理活動來獲取結果。全面預算管理對企業的發展有著非常重要的促進意義，其可以有效推動企業工作效率以及資源配置效率和質量的提升。

一、通信行業全面預算管理體系概述

通信行業的全面預算體系從其預算內容來看，可以分為財務預算、資金預算、經營預算、資本開支預算等內容，其中財務預算指的是與企業相關的經營成果、財務狀況、收入和支出的預算；資金預算指的是企業在預算期內的現金流入及流出的預算；經營預算指的是對新增用戶數等公司所包含的市場經濟類指標進行預算；資本開支預算指的是對擴建、改建、新建等企業資本性投資活動相關的預算。從全面預算體系的預算期來看，可以將其分為日常預算和年度預算。其中日常預算一般是以月度或者季度為期限，在年度預算總額的基礎上，對企業業務、資本開支、財務、資金等預算進行編制。而年度預算主要將會計年度作為預算期，在以公司戰略規劃為依據的基礎上對企業資本開支、資金、業務、財務等預算進行編制。

二、信息時代通信行業全面預算管理所面臨的問題

（一）資源使用方面存在浪費

信息時代使得通信市場中的用戶普及率進一步提升，同時市場競爭更加激烈。通信企業普遍存在著低凈增、高新增、高離網、客戶進出量大等問題。通信企業雖然每年都有推出數量不小的營銷案，但卻忽視了營銷案所能帶來的效益，同時在管理上也有所不足。尤其是一些營銷案在沒有進行全方位測算的情況下就推出，并且盲目推出之后也沒有對齊進行及時準確的評估，以至于大量的資源被浪費，從而使得通信企業的市場競爭力低下，降低了公司的經營效益，不利于公司未來的發展。

（二）預算考核指標過于繁雜

通信行業市場競爭越來越激烈，許多企業在進行考核期間，企業領導層對于考核目標不斷加碼，使得相關工作人員經常加班加點工作，以至于基層單位和員工的經營壓力不斷擴大。

（三）實際執行不同于預算目標

一般情況下，企業的財務部門是負責編制并管控全面預算的重要部門，但由于其與其他部門的溝通不夠，沒有做到相互配合，相互監督，以至于活動在實際執行中與預算目標存在較大的差異，使得全面預算的目的被忽略。有的時候還會出現事后在編制預算的情形，比如一些活動支出發生之后需要進行報銷時才做相應的預算。此外，還會導致預算與相關的業務脫節，數據的可利用度較為低下，最后造成了實際執行與預算目標有所不同，全面預算管理的目標難以實現。

（四）通信企業文化中沒有良好的將全面預算管理理念融入其中

在一些通信企業中，對于預算編制的雙向溝通有所不足，同時沒有充分考慮到預算執行層的實際難處、各項能夠對經濟效益造成直接影響的因素、屬地市場存在的差異性等內容，以至于從上而下的預算下達缺乏準確性。所制訂的預算指標沒有很好的體現企業發展的規劃，而基層的員工就會認為其長期處于被動承接指標的狀態。從基層遞交到高層的預算申請在不明白管理層兩難境地以及戰略計劃的情況下可能存在不合理現象，比如想要盡量在經營指標較少的基礎上爭取到更多資源。這種狀況所導致的最終結果就是與預算相關的溝通都僅僅體現在表面形式上，使得全面預算管理的權威性和威嚴性受到了影響。

三、提高信息時代通信行業全面預算管理水平的對策

（一）對預算管理考核體系進行優化

在以通信企業所指定的發展戰略為核心的基礎上對預算管理考核體系進行優化，從而達到提升經營效益的目的。同時以利潤指標為中心，促使企業未來可能會增長的業務點得以全面體現，再結合通信服務類企業的相關特征，在堅持吃少而精原則的基礎上重點設置客戶服務類的考核指標。在考核體系優化之后，企業要進一步創造效益價值，提高自身的市場競爭能力，并且要注意搜集用戶體驗的反饋，進而切實做到以客戶為中心。

（二）做好預算標桿管理工作

企業將一個比自身績效高的行業先進企業作為參照對象，以此來促使自身的績效進一步提升，從而超越自身標桿、組織創新、再造流程、追求卓越的過程就是預算標桿管理。做好該工作可以讓企業全面預算管理效率和質量得到有效的提高，尤其是在當今競爭日益激烈的市場環境中，經濟效益不高的企業應當學習先進企業或者與對手在不斷競爭的情況下相互學習。因此預算標桿管理工作可以補齊短板，找準差距，為企業整體績效的提升奠定基礎。

（三）對管理會計體系進行完善

針對國家監管的要求而言，國家財政部發布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會[2014]27號）指出要進一步做好會計改革工作，對管理會計體系建設任務進行全方位推進，這為企業開展全面預算管理提供了有力的支撐。而通信行業管理會計體系的建設必須以企業管理需求為核心，將可能直接影響到企業變革發展的一些關鍵環節或者重要領域作為重點關注對象，對其相關的信息進行及時跟蹤反饋，從而獲取到更加優質的管理會計信息。此外，管理會計應當為業務引路，形成財務與通信業務相融合的局面，這樣就可以更好地服務工程建設、網絡優化、技術維護、用戶開發等業務的規劃和決策等工作。

（四）在遵循企業戰略的基礎上進行全面預算管理

在如今的信息時代，通信企業發展戰略的創新顯得尤為重要，并且應當將其作為企業長期發展的目標。而全面預算管理就可以作為一種良好的管控手段，具體從兩個方面入手，以完成每個短期經營目標為中心，從而逐步實現企業的戰略計劃。其一，積極推動短期目標和中長期目標的有機結合。就通信企業而言，通常情況下都是以發展規劃部門為首編制和修改企業戰略規劃，以財務部門為首對全面預算管理進行編制，主要對企業的財務預算、投資預算、經營預算等指標進行分析和制定。然而大多數通信企業的這兩個部門在日常工作中的獨立性較強，因此要求部門之間應當做到相互協調，相互配合，相互促進，使得相關工作人員在編制預算時能夠合理考慮到企業的長期發展規劃，針對未來的新產品、新業務、信息共享等進行科學的資源配置，從而提升通信企業的經濟效益。其二，做好全面預算管理工作可以將每一項預算指標根據對應的基層單元進行分解，同時促使其順應企業戰略規劃，以此將每年的年度目標明確出來作為努力發展的方向，進而推動企業全體員工對工作的積極性和主觀能動性進一步提高。

四、結束語

總結而言，通信企業在信息時代進行全面預算管理應當重點關注該工作過程中出現的問題，同時針對問題采取相應的科學處理對策加以解決，這樣才能為全面預算管理水平以及企業經濟效益的提升提供保障。此外，在對預算進行編制時，要將目光長遠，結合市場環境做好企業發展的長期規劃，保證預算資源都能夠得到充分合理的應用，以此來實現通信行業的可持續發展。