車聯網企業轉型前后營運能力分析

(南京信息工程大學 江蘇 南京 210044)

在全球經濟動蕩和互聯網銷售的沖擊之下，經濟環境整體低迷，各大企業紛紛尋求轉型途徑。本文以某車聯網企業為例，研究分析該企業的轉型給企業的營運能力帶來的影響。通俗說，企業的營運能力是指企業在營運資產方面取得的效益。通過對企業營運能力的探究，可以給企業未來的發展提供一些新的方向。

一、企業簡介

本文以某車聯網企業為例分析企業的營運能力。該企業一直致力于為車輛運輸提供專業的綜合性服務，致力于重型卡車車聯網市場，現已成為中國最專業的從事該業務的企業之一，企業在網卡車分布于全國各地。該企業成立之初即自主研發了卡車監控平臺軟件，該軟件現已通過國家認證，在多個省市交通管理主管部門備案。借助此監控平臺，該企業除了在卡車基礎服務上有幫助，還為卡車提供多項增值服務以更好地為客戶服務。但車聯網行業競爭日益加劇，傳統業務利潤逐漸下滑，企業之間還存在一些惡性競爭行為，導致該企業營業收入下降，利潤下滑。在形勢如此嚴峻的行業背景下，該企業從2015年起開始對卡車后市場供應鏈支付平臺進行了深入的調查研究并總結了研究成果，從2016年起該企業研發部就該研究成果討論開發了全新的車聯網供應鏈支付平臺，而且不斷根據客戶的實際需求對此平臺進行不同的調整與優化，前后進行了三次以客戶為導向的升級開發，直至2017年轉型逐漸接近尾聲，從傳統業務逐漸轉為利用平臺的數據為客戶提供服務的商業模式。

二、營運能力分析

對企業的營運能力分析是為了展示企業資金的周轉情況和資源的配置情況，對于營運能力的分析包括一系列財務指標，以下結合該企業2015—2018年財務報表計算分析有關指標。

表1 該企業2015—2018年的營運能力指標

應收賬款周轉率是用來反映一個企業應收賬款的周轉能力和變現能力，該企業2015—2018年應收賬款的周轉次數先升后降，周轉天數先變低后變高，表明在轉型期間應收賬款收回較快，2017年企業轉型接近尾聲，在2018年應收賬款周轉天數有所增加，說明該企業2018年變現能力比轉型期有所下降，收賬速度減緩，出現壞賬的概率變大。

企業存貨的周轉能力和企業對于存貨的管理效率在財務指標上的表現形式是存貨周轉率。在大多數情況下，一個企業存貨周轉的天數越短、速度越快，說明存貨銷售效率在這個企業相對就越高。但從實際情況來看，存貨在一個企業中的量并不是所謂的越少越好，這樣說是因為企業如果持有過多存貨會造成企業資金的鋪張浪費，不能有效率地使用存貨，同時如果一個企業的存貨過少也無法滿足這個企業正常經營流轉的需求。該企業2015—2017年正處于企業的轉型期，銷售萎縮，存貨數量減少，從而引起存貨周轉天數不斷下降，2018年轉型逐漸成功，存貨周轉天數又有所上升，可以看出企業的未來發展道路較為有利。

總的來說，流動資產周轉率這一財務指標可以用來衡量一個企業的流動資產的綜合營運效率和變現的能力。該企業在2015—2017年，流動資產周轉率穩步上升，說明其流動資產變現能力逐步提高，2018年轉型結束后流動資產周轉率又有了明顯下降，總體而言，該企業流動資產周轉速度相對緩慢，出現這種情況的主要原因是該企業存貨占用公司總資金的比重比較大，而公司又有較為嚴格的信用政策，企業應該調整內部的信用政策，加強對于存貨方面的管理來提高流動資產的周轉率。

總資產周轉率可以用來說明一個企業資產的綜合營運效率和變現能力，通常來說，某企業的總資產周轉天數越短并且周轉次數越多，那么這個企業的總資產周轉速度就會越快，這就表明該企業的營運能力越強。但是就該企業來說，其在轉型前后一直維持在較低水平的總資產周轉率，說明其取得的銷售收入少，對于全部資產運用的效率比較低，營運能力較差，需要進一步改善。

三、建議

第一，對于處于轉型期的企業來說，必須注意投資方面對于成本的估量，保持良好的現金流。在公司運營過程中，充足的現金流是對潛在風險的防范和緩沖。一個公司若想持續經營下去，首先必須有充足的現金流來保證公司正常運轉，特別是對于轉型期的企業而言，充分的資金儲備是避免公司陷入泥沼的有力保障。

第二，在長期規劃中管理層應正視可能出現的風險，做好預警，提早防范。對于一些已經出現或者可能出現的風險，我們要學會制訂階段性計劃，規劃好企業轉型期間應實施的每一個步驟，集中力量攻克好每一個階段性的小目標，為完成企業的轉型打好基礎；當然，劃分小階段不僅可以打好基礎，更有利的是能夠將存在的問題轉移到每個小階段，逐階段解決，從而避免對轉型造成毀滅性的沖擊。此外，在每個階段的實施中應該及時發現問題，提出相應的解決措施，不斷去調整企業發展道路上的戰略，在公司內外環境各種情況陸續暴露的過程中不斷通過再規劃來保證企業在完成轉型時能按軌道正常運行，平穩發展，實現資源的優化。

第三，對于轉型公司而言，怎么把握好新興業務與傳統業務之間的平衡也是重點。從該公司所面臨的風險來看，我們不難發現，如果將精力和物力同時投入新興業務和傳統業務之中，不僅不會得到雙贏，反而由于資源不集中產生雙向抵銷帶來的負面影響。所以，轉型期間在二者之間尋求平衡迫在眉睫。企業轉型意味著一定會從傳統業務抽取資源傾斜到新興業務，因此，轉型企業必須改變自己傳統業務的經營策略。

第四，面對轉型期變革來自員工的阻力，管理層應該循序漸進，不應該急功近利。企業在變革上越是能夠循序漸進，相應的管理層越能夠有更多的時間來提出問題并解決問題。如果企業的大多數員工能夠關注和支持企業的轉型，那么變革的實施阻力將會降低。如果變革的手段或者方式對于員工來說過于激進，可能得不到員工的支持和認可，員工可能在變革實施后將其抵觸、怨恨等情緒一同表現出來。

綜上所述，本文通過對該車聯網企業轉型前后營運能力指標的對比分析，總結該企業轉型前后持續經營能力以及資產使用效率的變化，并為該企業以及面臨同樣問題的轉型企業的未來發展提供一些值得參考的方向以及建議。