資源買斷經營型廣告代理公司預算管理淺析

劉小峰

摘 要 隨著廣告主對廣告深度傳播訴求的強化及廣告代理公司經營實力的積累，廣告代理行業發生著日新月異的變化，資源買斷型廣告代理公司應運而生，成為一類區別于傳統廣告代理公司的新業務模式公司。受同類公司少、業務模式新等特點影響，預算管理工作中還不同程度上存在著預算管理體系不完善、關鍵預算指標設置不合理、預算分析可用性差、預算考核不嚴謹等問題。針對存在的問題，只有通過不斷的實踐創新，逐項細致分析原因并積極解決，才能使得預算管理更加科學化、精細化，助力企業整體戰略目標的實現。本文試對資源買斷型廣告代理公司的經營模式和業務特點進行簡要描述，對該類公司實際預算管理中存在的問題和不足予以分析，并提出管理改善的建議，以期能為資源買斷型廣告代理公司預算工作的持續改進提供參考。

關鍵詞 資源買斷 廣告代理公司 預算管理

一、資源買斷經營型廣告代理公司業務特點

資源買斷經營型廣告代理公司（以下簡稱“買斷經營公司”）是指通過集中采購買斷某類媒介廣告資源，策劃設計多種廣告產品，向客戶銷售以賺取差價及增值服務收益的廣告代理公司。區別于傳統廣告代理公司先有客戶再向媒體采購廣告資源的經營模式，買斷經營公司先獨占買斷某類媒體（如整電視頻道、整綜藝節目、整夜間時段、整互聯網頁面或整移動媒體APP等）一段期間（如一年或一個節目播放季）廣告資源，再將取得的廣告資源設計成各類廣告產品向客戶銷售，實行先有媒體資源后有客戶的經營模式。

買斷經營公司既從屬于廣告代理行業，有著廣告代理行業一些普遍的業務特點，又和傳統廣告代理公司的經營模式不完全一致，有著自身鮮明的業務特點。買斷經營公司主要業務特點如下：

（一）以廣告代理制為盈利模式

廣告代理制是目前市場上廣告主、廣告代理公司、媒體之間最主要的合作方式，也是廣告代理公司的基本盈利模式。廣告代理制中，廣告主闡述其品牌傳播目標，委托廣告代理公司進行傳播策略制定、媒介購買、廣告投放等工作;媒體向廣告代理公司銷售其廣告資源，由廣告代理公司策劃及設計廣告產品并向廣告主銷售;廣告代理公司則處于行業中間地位，為廣告主和媒體提供雙向服務，憑借專業服務取得盈利。通過廣告代理制，廣告主、廣告代理公司、媒體明確各自的權利和義務，使廣告市場的各個主體各司其職、專業分工，實現各自目標訴求的最大化。

（二）運營季節性特征明顯

廣告行業具有非常鮮明的季節性投放特點，元旦、春節、五一、中秋、十一等重要節假日是很多商品銷售的集中高峰期，因此在上述節假日的前夕及當時也是大部分廣告主進行廣告投放的高峰期。此外，很多客戶為年終促銷造勢或新年銷售預熱，會在年末集中投放廣告，也會相應導致廣告投放出現大幅波動。受上述因素綜合影響，每年一、四季度為廣告行業的銷售旺季，而二、三季度則相對為行業的銷售淡季。

（三）買斷媒介廣告資源按整體定價

買斷經營公司買斷某類媒介廣告資源時，與媒體通常都是就擬買斷資源的總價值進行洽談定價，而不會對其中的具體細化產品再單獨定價。如買斷整電視頻道一年期間廣告資源時，不會就其中的時段廣告、節目植入廣告、欄目冠名廣告等單獨定價;買斷移動媒體APP廣告資源時，也不會對啟動廣告、文章末尾廣告、彈出廣告等單獨定價。

（四）媒介采購成本與廣告銷售收入不直接匹配

買斷模式下，買斷經營公司對媒體付款一般是按時間進度均勻付款，即將媒介采購成本總額平均分攤至每個單元（如各月或各期）支付;對客戶銷售則受淡旺季、節假日、各期節目關注度、媒體收視率等諸多因素影響存在著較大的波動性，不同單元間的廣告銷售收入存在著很大的差異。在財務核算時，買斷經營公司購入的同一媒介資源采購成本各單元一致，銷售收入則上下波動，造成不同單元間毛利率波動很大，而單獨的一個單元內成本與收入也不直接匹配。

二、資源買斷經營型廣告代理公司預算管理存在的問題

預算管理作為現代企業管理制度的一個重要組成部分，不僅可以助力實現內部資源的優化配置，還對推動企業整體管理水平提高及實現總體發展戰略有著重要的意義。但實踐中很多廣告代理公司，尤其是買斷經營公司的預算管理不夠科學有效，未能充分的為企業發展和決策提供助力，存在著一些問題和不足：

（一）預算管理體系不完善

整體而論，廣告代理行業內公司對預算管理的重視度還不高，尤其是占行業最大比例的民營中、小型企業普遍存在著未制定頒布成文的預算管理辦法，預算管理委員會未設立或形同虛設的情況。具體至買斷經營公司，因預算管理中一些關鍵難點未能做到完全的妥善應對，很多公司的預算指標體系設置不能準確地反映管理層經營導向，數據及時性較差、可用性不足，不能為決策和考核提供有說服力的支撐證據，反向加深了管理層對預算工作的不重視程度，預算管理人力、物力投入因此受限，嚴重阻滯了預算管理體系的持續完善。

（二）關鍵預算指標設置不合理

買斷經營公司業務模式與大部分廣告代理公司不同，以買斷的媒介廣告資源作為業務及預算的起點，搭建預算指標體系工作目前尚無通行的、成熟的經驗可循。如何將買斷媒介資源收入、成本等經營要素分解為切實可行、符合實際管理需求的預算具體指標，是整個預算管理工作的重點和難點，也是預算是否能達成管理預期的基礎。現以買斷類媒介廣告資源中較為典型的、購自電視臺的整頻道廣告資源為例，分析買斷經營公司收入、成本預算指標設置的不合理之處：

1.收入預算指標設置不合理。買斷經營公司在分解全年銷售總目標金額時，存在只是根據歷史各月銷售額占歷史年度總銷售額的比例將預算年度總收入金額分解為各月預算目標收入額的情況，而沒有充分考慮頻道未來收視、推出新節目等預算期內可能發生的新情況。只立足過去而沒有預測未來，使得月預算目標收入脫離實際情況，在后期預算執行時，部分月份超額完成預算、部分月份預算完成率遠遠不足，計算得出的預算完成指標與實際銷售任務完成進度相去甚遠，不僅使得預算考核遭受質疑喪失公信力，還有可能誤導公司整體經營決策。

2.成本預算指標設置不合理。與多數采購業務受采購量和采購單價影響，全年采購總成本彈性可變的特點不同，整頻道廣告資源因包含該頻道全年所有廣告產品，總成本在各方達成明確合作意向后一般不會再變化，在編制預算時可以直接確定為固定的金額，總成本金額確認非常容易。但在將整頻道廣告資源總成本分解為各月成本、各具體廣告產品目標成本時，則出現了一些困難和問題：

（1）月成本預算金額設置不合理。財務會計核算成本時，根據合同約定的取得廣告權利和履行付款義務時點，將整頻道廣告資源總成本根據取得期間（一般為一年）所含月數，平均分攤至各月以確認每月成本金額。預算目標成本如按財務會計的核算方式確定，則各月金額完全一致，但與此相對，收入受淡旺季、不同月份頻道收視率、節目熱點等眾多因素影響，各月間存在著很大的波動，因收入與成本口徑的不一致，會導致部分月份巨額虧損、部分月份大量盈利，各月間利潤預算完成率劇烈變動，與真實經營情況背離，不能為經營決策提供有力的支撐。

（2）具體廣告產品成本預算金額設置不合理。整頻道廣告資源中包含綜藝欄目冠名廣告、電視劇植入廣告、指定產品廣告、時段廣告等多種類型的廣告產品，每類廣告產品中又都包含著很多更具體的產品，如時段廣告，可細分為節假日廣告與工作日廣告、晚間黃金時段廣告與平日白天廣告、欄目中途插播廣告與欄目間廣告、節目結束后第一時間播放廣告與廣告時段內中間時間播放廣告等多種形式的廣告。

不同形式的廣告，受眾群體和傳播效果都不一樣，對廣告主有著不同的吸引力，廣告價值存在著巨大的差異。目前很多公司對分解總成本預算金額的工作重視度欠缺，將總成本分配各具體廣告產品成本時，據以計算的公式和參數在設定過程中不夠細致精確，使得一些產品預算成本金額與實際價值出現很大偏差，在考核銷售人員售賣具體廣告產品的預算毛利完成情況時顯失公允。

（三）預算分析可用性差，預算考核不嚴謹

因預算指標體系設置不夠科學嚴謹、預算目標未能真實體現經營預期，造成部分預算指標完成率數據失真，據此做出的預算差異分析可用性較差，不能完全真實的體現業務動向，很多時候淪為財務部門“自娛自樂”的工作。同時，因預算完成率數據不符合實際情況，績效考核時往往需根據實際情況進行多次人為調整，不僅增加了考核工作量，還使得預算考核摻雜過多主觀因素、流于形式。

三、完善資源買斷經營型廣告代理公司預算管理的建議

（一）持續完善預算管理體系

基于業務特點的不同，原有的廣告代理公司預算體系已不能完全滿足買斷經營公司的管理需要和發展訴求，構建符合自身業務特點的預算體系已成為一項迫切而必要的工作，買斷經營公司必須集中力量，采用多種措施完善現有預算管理體系：首先，提升預算管理意識，全員尤其是業務管理層必須明確認識到預算工作的重要性和嚴肅性，從思想上端正態度，積極參與預算編制工作;其次，制定規范的書面預算管理制度，從流程上明確預算管理各階段參與主體的權利和義務，公布制度并對員工進行必要培訓，確保預算管理有章可循、有據可依;再次，給予充分的人力資源支持，改變僅靠財務部門主持預算編制的現狀，設立預算管理委員會，成立預算辦公室，協調各職能和業務部門人員積極參與預算管理工作，對于其中的難點在必要時外聘專家協助解決;最后，樹立預算管理完善并非短期內就能一蹴而就的觀念，責成專門崗位匯總預算中發現的問題，充分利用信息化，動態監控，持續完善，不斷提高預算管理精度。

（二）完善預算指標設置

以下仍以買斷類媒介廣告資源中較為典型的、購自電視臺的整頻道廣告資源為例，對收入及成本預算指標設置中的難點改進提出個人淺見：

1.合理設置收入預算指標。應將收入預算目標設置工作與媒介資源采購工作充分結合，提前啟動次年整頻道廣告資源銷售收入的預測工作，這樣既能評估銷售收入能否覆蓋廣告資源的采購成本和必要利潤、為采購決策提供數據依據，也可以為次年預算總收入目標金額設定基準，通過流程整合減輕重復工作量，實現企業內部各信息系統數據的對接統一。

在預算年度目標總收入金額確定后，計算月收入預算指標時可考慮按以下程序進行：首先，計算歷史期間各月份銷售收入占該年銷售總收入的比例，根據算術平均或加權平均計算得出預算年度各月目標收入占總收入比例;其次，預計年度電視頻道各月份本頻道及競爭頻道新綜藝節目推出進度或電視劇話題度、重大節日或活動轉播情況、不同群體觀眾收視習慣等因素，測算收視率、覆蓋率、到達率、收視時長、收視份額、千人成本及點成本等廣告投放指標，再結合市場宏觀經濟形勢預期、新廣告投放法規及標準要求、競爭對手銷售價格及銷售政策、目標廣告主投放偏好及意向等內容，對預算年度各月目標收入占總收入目標比例進行調整;最后，依據預算年度目標總收入金額及調整后比例計算確認各月預算目標收入金額。

2.合理設置成本預算指標。買斷媒介經營模式下，確保能夠支撐買斷的媒介成本并獲得必要利潤是公司運營的根本目標，在已通過合同將整頻道年度總成本固化為確定的數據后，如何分配總成本對整個預算的科學性、可用性就起著至關重要的作用。在具體分配總成本預算指標時，建議參考以下步驟進行：首先，與計算月目標收入額流程相似，根據歷史數據算術平均或加權平均計算預算年度各月目標成本占總成本比例;其次，根據測算的收視率等廣告投放指標對各月目標成本占總成本比例進行調整;再次，根據總成本金額及調整后比例計算確認各月預算目標成本金額;最后，對不同時間、不同類型的廣告產品設置貼合實際的、各不相同的系數，將月成本額分攤至具體產品成本額。

在計算上述成本預算相關指標時還應注意：調整月預算成本占總成本比例時，目標廣告主投放偏好及意向等只與銷售收入相關的因素，因與成本無關，不作為調整因素考慮;另外，因向媒體實際付款時是按總金額平均分攤至每月的數據支付，與按本方式計算的月成本預算額不一致，為保證預算利潤表與資產負債表及現金流量表的一致，可單獨設置“預付款項-預付待攤銷媒體款”，歸集實際付款與預算成本間的差異金額。

（三）提高預算分析精度，加強預算考核工作

預算分析工作應制度化、常態化，預算辦公室需定期召開例會，逐項分析預算指標完成情況及差異原因，形成預算分析報告上報管理層。對重大或異常差異，管理層應及時評估相應風險，討論應對方案，保證公司資金及運營的安全，如原預算已不符合實際情況則應及時啟動預算調整，重新實施預算指標設置測算等工作以修正預算偏差，通過設立預算分析反饋機制保證預算管理的科學合理。

同時，還應高度重視預算考核工作，執行客觀嚴格的預算考核，按管理層級由大到小，依公司、部門、小組、個人的順序將考核層層落實，監控收入等各項預算完成進度，通過客觀公正的評價，實現員工利益與公司利益的統一。

四、結語

精細化的預算管理在幫助買斷經營公司評估媒介廣告資源成本、實時跟進業務進度、及時評估業務風險、強化績效考核等諸多方面都有著重大的意義。針對預算管理中的諸多問題，唯有立足自身經營模式，將業務特點深切融入預算體系，才能不斷完善和持續提高預算管理的實用性和及時性，助力企業提高市場核心競爭力，早日實現公司戰略經營目標。

（作者單位為中視電傳傳媒股份有限公司）

參考文獻

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