“以人為本”視角下事業單位人力資源管理分析

●劉思芳

在以人為本的視角下，分析事業單位開展人力資源管理工作，應通過不同的情況分析當下事業單位存在的問題，并且提高人力資源管理的整體效果。改革我國傳統的人力資源管理方式，讓更多的人才能夠在事業單位中發光發熱，為事業單位的穩定發展帶來積極影響。

一、優化人才招聘機制

在全新的經濟時代下事業單位在競爭的過程中，應明確人才的競爭才是其中的重中之重。以人為本的管理方式，其目的是為了加大事業單位內的管理者對人才的重視，事業單位一直以來都是為全社會提供服務和管理的單位。為此，作為事業單位管理者更應該重視人才，不僅僅要重視人才的數量，還需要對人才的質量、人才的管理方式進行重視。如果在當前并沒有留住人才，或者是人才的利用率較低，就會促使事業單位的整體發展質量難以得到提升。分析我國目前事業單位在人才管理上存在的問題，能夠發現部分事業單位在招聘時，無論是招聘方向、招聘時間或者是人員的配置都相對單一，很多事業單位對應屆畢業生的聘用人員相對減少，或者是僅僅針對少量專業的崗位，多數情況下需要通過專業考試，在固定的時間進行招聘，無論是面試官或者是招聘的考題，其變化不大，容易造成諸多方面的問題。

第一，大量的往屆畢業生雖然對事業單位十分向往，但是卻直接被事業單位否定，因為事業單位往往只招應屆畢業生。第二，很多應聘者在獲取事業單位的機會之前，也收到了其他單位所發來的工作邀請函，應聘者會擔心事業單位的工作機會被否定，為此權衡之下選擇了其他單位的應聘機會。這些問題的出現，都導致事業單位內經常難以招聘到人才，或者使其人才的工作效率降低。從目前我國事業單位的發展狀況以及人才需求狀況分析，很多事業單位想要進一步發展都需要專業人才，但是事業單位并沒有不拘一格攬人才，而是為專業人才設置非常高的門檻，甚至讓很多具有該專業能力，但是沒有該專業學歷的人才難以到事業單位進行就職。

這些都是事業單位在當前開展人才管理時存在的問題。要求事業單位加大對人才質量的關注，在事業單位開展人力資源管理時，應始終認真貫徹落實習近平總書記關于人才建設的系列重要講話精神，全面落實黨的人才培養的重要方針，只有不斷地留住人才，做到為人才適用各盡其能，才能夠讓人才在事業單位工作時發揮出自己的獨特能力以及自己的獨特力量。作為事業單位領導者，還應該擁有人才的引進方案，也就是說，在當前開展人才管理時，不僅僅要用以往的人才招聘機制，還應該優化人才招聘機制，面對人才的招聘應該實現面向全社會的招聘機制，不再局限于個別的年齡或者崗位、性別，需要有相應的限制，但是不能夠設置過分嚴格的限制。嚴格的考試，其目的是為了讓所有上崗人員，其自身有較高的專業素養，在應聘崗位時，也應該按照實際需求進行應聘，如果某一個崗位缺乏人才，就需要將該崗位直接面向社會進行招聘，而不是一定要在某一個時間進行招聘，事業單位的領導者應明確人才的招聘是按需供給，而不是一定按照某一個時間進行開展，提高事業單位內人才在實際工作時的工作質量，最大程度上根據事業單位的需求在社會上獲取更多的人才。

二、構建人才流動體系，優化崗位設置

目前我國部分事業單位還存在人才的資源配置不合理。很多時候在人才招聘時所設置的崗位是基層崗位，但是如果按照我國傳統的工作模式、工作方式，按照工齡進行崗位升級，不僅會導致很多上級工作人員，其自身的專業素養已經逐步下降，并且不去吸收全新的理念、全新的概念，這也會導致我國全新的人才在事業單位工作時，感受到自己無法被重用，甚至出現上級人員打壓的情況，致使事業單位能吸收到的人才越來越少。這種按照工齡逐步升級的模式并不能夠滿足我國現階段的發展，部分事業單位的人力資源配備質量相對較差，并沒有根據每一個人才自身的專業道德水平以及工作能力選擇不同的工作崗位，而是隨機分配工作崗位，導致人才難以發揮出自己的獨特特性以及工作積極性。人力資源配備不合理，薪酬體系不完善，導致工作人員在實際工作時，其工作熱情以及工作積極性較低，難以為事業單位的創新作出貢獻。

事業單位目前所使用的固定人力資源管理模式十分死板。崗位設置不合理也是我國事業單位一直以來都存在的一個問題，由于事業單位其本身與市場中的企業存在非常大的區別，事業單位多數情況下其財政資源來源于我國的稅收，事業單位也都是國有資產在支持運作。在傳統的觀念中，事業單位就是鐵飯碗，事業單位內的職工崗位幾乎沒有任何風險，但是在崗位設置上則相對主觀，并且不去吸收社會發展、根據社會發展進行改變，甚至有一些事業單位已經難以滿足我國人民的實際需求，這就導致人們對于事業單位的人的信任度越來越低，讓事業單位在社會中的公信力也在逐步降低。很多員工在實際工作時，在做沒有意義的事情。

而在以人為本的視角下，分析事業單位的人力資源管理需要。針對這一系列問題進行分析，也就是說需要事業單位內的人員進行調動，可以是短周期的調動，也可以是長期調動。在調動人員時其調動原則主要是以人員自身的能力為主，在崗位出現空缺時，可以面向整個部門、面向單位，甚至面向社會進行招聘，能夠讓有能力的人才發揮出自己獨特的優勢，并且獲得相應的報酬，這是我國在以人為本視角下開展事業單位人力資源管理中不可忽略的一部分，也是需要做到的一點。改變以往很多事業單位所引用的傳統不合理的崗位設置，不合理的崗位以及累贅崗位需要進一步地進行改革，盡快地調整崗位，并且讓員工到可以發光、發熱的崗位進行工作。針對沒有實際效應的崗位，大膽砍掉，對用處不大的崗位則需要進行調整，其目的是為了將該崗位與其他崗位合并，讓崗位上的人做到一人一責，充分發揮出崗位獨特的價值。崗位設置也是事業單位在當前開展人力資源優化時的重要工作，不可忽略的內容。

三、強化績效管理機制

通過績效管理方式能夠將責任劃分到人，并且將每一項工作任務細分到每一個個體身上，讓個體進行完成。通過周期性的績效考核，能夠讓每一個員工感受到自己在該段時間內為事業單位付出了多少，而自己所得到的回報是否與自己的付出相匹配，這種方式能夠激勵員工在實際工作時發揮出自己的才干，促進組織效益，也能夠為事業單位的整體發展，可持續發展帶來積極影響。

毫無疑問，績效管理是一個十分良好的人才管理模式，也能夠為事業單位留住人才，提高人才的應用效果。但是目前我國部分事業單位僅僅將績效考核流于形式，甚至干脆沒有推行績效考核，在事業單位中部分管理者，并沒有考慮到個人的工作成果以及個人的工作效果，個人工作成果幾乎已經成為了無人問津的問題，使得很多有才干的工作人員并不愿意承擔過多的工作，而無才干的工作人員也不愿意學習和改變，認為績效考核對他而言沒有任何的改變與影響，導致工作人員在實際工作時，其工作積極性不斷下降，甚至造成了部門與部門之間工作相互推諉，部門的業績不突出等一系列問題。

現階段需要對事業單位的績效考核管理進行深度分析，并且強化績效考核效果，可以采用平衡計分卡的方式強化績效考核機制。作為事業單位的管理者更應該告知單位內的所有工作人員，績效考核質量直接與薪酬待遇相掛鉤，并且根據事業單位的年度發展目標制定每一個部門的年度發展目標以及季度發展目標。根據事業單位的性質制定相關的規劃，必須將這個工作目標具體到事業單位的各個部門，甚至各個員工身上。目的是為了將該工作內容作為可以考核的標準之一，在每次考核過后都需要利用一定的手段對員工以及該部門進行考核，目的是為了得出具體的績效分數，并且根據考核的結果、根據每一個員工在實際工作時所付出的工作內容不同，進行差異化的獎金分配。

在實際工作時，其工作積極性較高，利用這種績效考核方式，既能夠最大限度地消除員工在實際工作時存在惰性，也能夠有力地、有效地做好人力資源調度。使得單位內各個不同部門以及各個員工在實際工作時提高工作熱情，最終促使事業單位的發展效果逐步提升。增強事業單位的整體發展質量，也能讓事業單位真正地做到以人為本，優化人力資源的管理制度。利用績效考核時也可以將人才考核激勵機制應用在其中，所謂人才考核激勵機制是為了讓人力資源部門把握工作的新要求，遵循員工對于事業單位的期待，并且按照員工的實際發展狀況來獎勵員工，促使員工在工作時，其工作效益能不斷增加，讓人才的正能量得到有效凝聚，讓每一個人才都能夠各盡所能，各得其所。特別是現階段事業單位內的工作人員大部分都為90后、80后，因房價以及物價的生活對其造成了非常沉重的壓力，他們更加關注自個人的收入以及崗位的晉升，利用人才激勵機制以及晉升機制，能夠讓越來越多的工作人員努力工作并且發揮出其自身的專長，始終愛崗敬業，提高自身在工作時的工作質量，讓年輕的人才成為單位的領頭者，提高各個部門工作時的整體工作積極性，做到齊心奮進、協同發展。

四、結語

綜上所述，做事業單位的人才管理者，應明確人力資源管理工作在開展時是一個循序漸進的動態化發展過程，任何一個人力資源管理都無法一蹴而就。在以人為本的視角下，應該考慮到人才在實際工作時，其所想要的工作方式、工作狀態，為人才提供一個良好的工作環境。