關于銀保合作模式重構與創新的思考

楊旭東 交銀康聯人壽保險有限公司

楊旭東，交銀康聯人壽保險有限公司副總裁。

近年來，銀保渠道轉型與發展成為業界關注的一大熱門話題。觀點研討，創新實踐，各有所得。根據市場變化及監管有關精神，結合本人多年來在銀行和保險公司直接從事銀保業務合作的雙重經歷和體驗，談談對重構銀保合作模式的一些思考和建言。

一、現狀：合作共贏與問題困擾

（一）成效顯著，互利雙贏

改革開放以來，隨著國內保險業的恢復與發展，銀保業務合作也走過了二十余年的歷程，取得了可喜的成績，保費規模不斷邁上新臺階。據最新統計，全國銀行業中開展保險代理業務合作的法人機構達1980家，網點達20多萬個，銷售人員超百萬人。在全國壽險行業保費總收入來源中，銀行渠道占三分之一以上，僅次于個人代理保險渠道。另據國內69家大中型壽險公司2014年至2019年6月末相關數據顯示，在人身險總保費（含躉交保費和期繳保費）中，銀行代理渠道的保費（除個別年份外）占比達40%以上。2019年1至6月全國壽險行業累計保費收入達19644億元，其中銀保渠道9327億元，占40.2%。在銀郵系壽險公司的總保費收入中銀保渠道占比更高，一般占到三分之二以上，有的高達90%左右，由此可見來自控股方的銀行主渠道已成為壽險公司保費來源的重要支柱。尤其是近年來銀保渠道期繳保費增長較快，銀行中高端客戶的滲透率仍然較低，大有發展空間。

對商業銀行而言，開展代理保險業務，引入保險產品和服務，順應市場變化和客戶需求，有助于改變銀行傳統單一的業態方式，促進財富管理銀行建設。商業銀行利用自身豐富的客戶資源及銷售渠道優勢，為消費者提供全面的金融服務，一方面有效滿足廣大客戶在保險保障方面的需求，促進客戶資產（AUM）持續增長。同時又獲得了相當可觀的中間業務收入，提高了非息收入占比，有利于改善銀行盈利結構。另一方面，通過與保險公司的長期合作，直接或間接地學習和借鑒保險公司的營銷文化和方式，鍛煉一線銷售隊伍，增強員工競爭意識，提高業務發展能力。

總之，銀保合作雙方互利互惠，取得了很大的成果，雙方合作也越來越深入廣泛。但毋庸諱言，在現行合作模式下也的確產生和積累了不少問題，甚至成為詬病。如果不能有效化解，勢必會嚴重影響正常的業務合作，甚至可能動搖銀保合作的基礎。

（二）問題突出，面臨較大的風險壓力

1.“小賬”、回扣、行業潛規則等問題仍然存在，雖然時有查處，但“頑疾”難除，成為行業之痛。尤其是“小賬”問題，表面看是有的保險公司采取市場化競爭手段，然而其中所隱藏的財務造假、商業賄賂行為卻令其面臨沉重的經營壓力，同時也面臨著更大的合規風險。

2.誤導銷售，引發投訴。一些銷售人員為了個人的銷售業績和利益，違反產品適配原則，進行過度銷售，將保險產品與儲蓄、基金、銀行理財等產品混淆銷售，甚至有意夸大保險責任或保險產品收益，將不確定利益的保險產品的收益承諾變為保證收益等，嚴重損害消費者的權益，也給銀行和保險公司帶來很大的聲譽風險。

3.一些保險公司外勤人員違反監管規定，變相駐點、巡點現象仍然存在，屢禁不止。有的保險外勤人員著裝與銀行網點員工一致，造成客戶難以分辨，有的為了應對監管檢查采取游擊戰術，若隱若現，與檢查人員玩起捉迷藏。銀行客戶經理與保險外勤人員界限不分，有章不循，有的保險外勤人員直接參與對客戶進行產品營銷，容易發生銷售誤導。

4.盲目擴張，不當競爭，成本壓力加大。隨著銀行對代理保險業務的重視和銷量的擴大，相應的手續費也普遍逐漸走高。有的公司為了搶市場、上規模、爭排名，不惜開發激進的短期產品迎合市場，過度開展營銷活動等，加之一些“小賬”支出等，造成經營成本大幅上升，不少公司銀保渠道處于虧損狀態，有的公司不得不暫時退出銀保市場。

二、創新模式的邏輯考量及其核心要義

對于銀保合作現狀中存在的一些亂象和突出問題，既不能因噎廢食，也不能簡單了事，更不能視而不見。實際上近些年來，監管部門一直都在不斷強化監督管理，嚴明制度規范，大力整治違規行為，引導行業自律。商業銀行和保險公司都十分重視合規經營，加強員工職業道德教育，認真開展自查自糾，不斷強化內控措施，取得了很大的成效。但一些多年的“頑疾”仍未能根本消除，如針對“小賬”、回扣及擅自駐點等嚴重問題，監管部門多次發文，三令五申，重拳出擊，聯合審計財務進行檢查，發現問題，及時處罰通報，不可謂不重視，也不可謂不嚴厲。

如何消除隱患，規范銀保業務合作，推進渠道經營轉型發展，不少保險公司也在積極進行改革探索，這其中最典型的一種即“銀保個險化”，將保險公司原來的銀保渠道客戶經理轉變為個人代理人，在銀保渠道多年積累的客戶基礎上進行深度挖掘和開發，但這種做法易于引起合作銀行的不滿，擔心造成客戶流失，為此有的銀行甚至中止了與該公司的合作。另一些公司則直接將銀保渠道客戶經理從員工制轉變為代理人制，在內部也引發不小的波動和爭議。交銀康聯人壽保險公司在監管部門的指導和支持下，大膽進行新的嘗試，與交行合作試點直接將銀行網點零售客戶經理吸納為保險兼職個人代理人。在這種模式下，該公司按照協議向銀行支付服務手續費，并向兼職個人代理人支付傭金即可（按其銷售產品及傭金率計算出傭金收入，并代扣勞務所得稅后直接發放給個人）。從試點情況看，取得了初步的成效，受到監管部門的認可，但受市場競爭環境的一些負面影響，實際效果還不夠理想。與此同時，試點所引發的相關法律地位、員工關系如何理順等深層次問題還需進一步研究解決。

前述監管和銀保雙方采取的一些管控措施，對破解長期困擾銀保合作的主要問題、規范市場行為起到了一定程度的積極作用，但仍未能治根治本。無論是保險公司，還是商業銀行所進行的一些渠道轉型、改革探索還有待于進一步驗證和完善。為此，本人從另一視角審視銀保合作，并嘗試提出一個新的合作模式及解決方案。

（一）基本的邏輯構想

1.源頭治理，找準癥結

就因果論而言，一切現象的產生或存在都事出有因。銀保合作存在的或大或小的問題，既有多年的“老大難”“老毛病”，時有好轉，時而復發加重，也有不斷出現的新問題，對此不能采取“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的簡單方式。一時之嚴管、嚴查和處罰，可以短期見效，但難以根本保障長期規范。必須追根求源，由表及里，查明原因，抓住問題的關鍵和要害，針對“病灶”實施大手術，并以機制為保障。按照目前銀保合作中存在各種問題的嚴重程度來看，最突出的是“小賬”、回扣及違規駐點、銷售誤導。從問題的關聯性看大多涉及外勤團隊，從表象看產生這些問題的主要原因是管控不到位、財務制度執行不嚴、外勤人員的道德風險問題，其中不少屬于個人行為。但背后的實質是渠道模式設計及制度管理上的缺陷和落后。保險公司建立銀行渠道外勤服務團隊，協助銀行進行銷售，所有外勤人員一般按人、網匹配方式分配到相關網點作業，與銀行客戶經理對接。外勤人員的收入固薪較低，主要靠銷售傭金提成，個人與相關網點銷售業績直接掛鉤，這就難免造成一些保險外勤人員為了追求個人業績、多拿傭金，可能私下與銀行客戶經理拉關系，誘發不當的利益交換及銷售行為。

2.有依有據，順應規律

新模式及其解決方案要合規適用，應做到“兩符合”和“三有利”。

所謂“兩符合”：一是應符合監管政策的有關規定和要求，即2019年銀保監會下發的《商業銀行代理保險業務管理辦法》。二是符合代理業務的基本屬性和運行規律，回歸本源。厘清銀行與保險公司雙方的責、權、利及經營規則、業務流程邊界，避免重疊交錯。

所謂“三有利”：一要有利于落實保護消費者權益的有關規定，防止責任不清，有效降低客戶投訴，提高金融業服務水平。二要有利于治根治本，凈化市場環境，消除風險隱患，建立起新的制度和運行機制，搞好隊伍建設，確保合規經營，促進銀保業務穩健發展。三要有利于銀行與保險公司各自發揮專業優勢，要有所為、有所不為，強強聯合，合作共贏。

（二）新模式的核心要義及特點

采取釜底抽薪的方式，徹底改變現行壽險公司銀保團隊的建制和渠道經營模式。具體措施如下：

一是取消外勤人員建制，加強內部專業能力建設，重點加強師資培訓、營銷策劃及渠道服務方面力量。

二是改變作業方式，在現有內勤隊伍的基礎上根據功能變化和需要，重新建立新型渠道專業服務團隊，強化服務與支持功能，整體對接銀行渠道，不再單獨按人劃分網點，不再到網點作業，而是向銀行全面提供產品、培訓、咨詢、營銷策劃等方面的專業支撐和服務。

三是重新制定契合新型專業服務團隊特點、職責的績效管理考核辦法。按崗位分工，明確工作任務和標準，主要以渠道合作滿意度和整體銷售業績為主進行團隊考評，個人考評以崗位職責及日常履職情況為主。

新模式的最大特點是簡明清晰，抓住要害，治本為上，可操作性強，突出發揮機制建設的保障作用。

（三）新模式的主要作用

1.嚴格遵循監管規定，從根本上改善銀保業態環境，防止發生惡性競爭。銀保監會最新下發的有關文件中明確規定：“商業銀行不得允許保險公司人員等非商業銀行從業人員在商業銀行營業場所從事保險銷售相關活動。”保險公司一旦取消外勤人員，相應的作業方式也會隨之變化，不少問題就迎刃而解。之前保險外勤人員變相駐點、“躲貓貓”之類的現象會自然消失，傭金來源及銷售提成獎金也不復存在，其他可能派生出來的相關問題，如套費、小賬、回扣等也不攻自破，一些個人利益驅使之下誘發的銷售誤導亦失去了原動力。

2.通過重構合作模式，有利于更好地貫徹落實監管的制度規定，促進商業銀行與保險公司的專業分工及優勢互補，提高合作成效。在這一新的模式制度安排下，保險公司與商業銀行之間實現真正意義上的產銷分工。保險公司走向后臺，成為產品和服務的供應商，充分發揮長期資產負債匹配管理和風險保障的核心技術優勢，大力發展長期儲蓄型和風險保障型保險產品，持續調整和優化業務結構。商業銀行作為銷售前臺直面客戶，充分發揮銷售渠道優勢，深入挖掘客戶需求，合理組織安排銷售任務。新模式將進一步規范委托與代理之間的合作關系，有助于明確劃分保險代理業務中商業銀行和保險公司的法律責任界限，落實商業銀行作為保險產品銷售方的主體責任。

3.通過金融分工有效降低保險運營成本，增強盈利能力。保險公司可以將更多資源和力量投入到市場調研、產品設計、流程優化、客戶服務、品牌建設等方面，積極配合銀行共同為消費者提供全面、優質的金融服務。

三、實施銀保新模式的可行性及預期效應

本文所提出的銀保合作新模式不僅合理合規，順應趨勢，確有必要，而且完全可行，并將產生良好的預期效應。

（一）監管整合帶來變革新契機

原銀監會與原保監會整合后組建了全新的“銀保監會”，實行“混業監管”，使之前分屬不同金融行業的銀行業與保險業有了進行深度融合的契機，這實際上給銀保渠道轉型發展創造了良好的監管環境。監管機構的合并，將之前的外部協調轉化為內部溝通。在統一監管下，銀行保險的業務合作會更加順暢，相關合作模式的調整、創新等也更容易得到雙方的理解和配合。

（二）有退有進、各有所為

在商業銀行開啟代理保險業務早期，對保險業務比較陌生，銷售難度較大。為了促進業務合作，保險公司建立了一支銀保渠道專屬外勤團隊，應該講在相當長一段時期發揮了積極有效的作用。近幾年來國內金融消費市場快速發展，消費者日益成熟，商業保險意識普遍上升，購買意愿不斷增強。與此同時，各家商業銀行大力發展財富管理業務，重視擴大各項代理業務，持續加大資源投入和業務系統建設，尤其是客戶經理隊伍迅速成長，整體組織銷售與管理能力大幅提升。據悉一家國內零售業務頗具影響力的商業銀行己經開始與保險公司進行期繳產品的包銷運作，雙方商定好銷售的產品、額度、手續費率、時間安排，只需保險公司派員集中對銀行客戶經理進行必要的產品講解培訓，統一配送有關單證、宣傳資料等，無需保險外勤人員到網點協助。在市場日趨成熟、強監管措施持續有效落實、銀行自身銷售能力顯著提升與不斷進步的發展趨勢下，保險外勤人員也自然逐漸失去了繼續存在的價值和必要性。鑒于此，保險公司盡早主動取消外勤團隊建制，調整經營策略，轉變渠道合作方式，正是以變應變、順勢而為的明智之舉。

（三）銀保分工協作，合力推行新模式

從現行銀保合作模式切換到新型模式并非難事，準確地講是組織結構的調整和管理機制的重建。保險公司取消外勤團隊不是單純的收縮，也不是一散了之，而是職能的優化和調整，退是為了進，與銀行之間更好地進行分工協作。保險公司取消外勤團隊可以因地制宜，既可整體，也可以分階段、從局部開始進行，逐步實施到位。保險公司應主動與合作銀行進行充分溝通，形成共識，協調行動，條件成熟的機構或地區可以先行先試。對現有外勤人員實行有序分流，少數綜合素質高、業務能力強的可以轉入新型渠道服務團隊，專門從事對銀行方銷售人員的保險業務培訓和營銷支持工作，少數人員可轉入公司客戶服務崗位，負責售后服務、業務咨詢、品質管理及續收工作。其余人員根據意向可轉為保險個人代理人，大力開拓個險業務。商業銀行方面也應積極適應新模式的變化和調整，與保險公司良性互動。全面履行代理業務的合作協議，著力提升自主組織銷售能力，切實加強風險管理，切實加強隊伍建設，做好銷售人員的專業培訓（如崗前培訓、后續教育，法律法規、業務知識、銷售技能、職業道德、消費者權益保護等）及銷售能力評定，將保險期繳等復雜產品的銷售能力納入客戶經理的晉級管理體系中。統一實行客戶分層、產品分類的營銷管理方式，嚴格規范各類產品的銷售人員資格。認真貫徹落實銀保監會關于期繳保費的占比規定和要求，加大期繳保障類保險的推廣銷售力度。積極探索建立科學合理的獎勵制度，改進收入分配方式，通過開展內部勞動競賽，統一建立包含保險在內的基金、貴金屬、信托等各類代銷產品定價機制，對業績突出的銷售人員適時進行必要的獎勵。保險公司渠道服務團隊可以應銀行方的要求，共同組織策劃舉辦客戶營銷活動，傳播保險知識，擴大市場影響，提高營銷成效，實現合作共贏。