財務共享模式下的風險分析

摘 要：在現代社會中，經濟全球化的進程加速了企業集團化、規模化的發展道路，財務共享服務中心應運而生，中興集團作為中國財務共享服務建設的先驅者，積極創新，建立標準。本文分析了中興集團在建立財務共享服務中心的過程中所遇到的一些風險并給予分析，最后給出解決方法，為其他企業在建設財務共享中心提供了思路。

關鍵詞：財務共享;中興;風險分析

前言：隨著社會的不斷進步，經濟的不斷發展，網絡信息技術在近年得到了飛速的發展，越來越多的企業開始了跨國經營，在跨國經營的過程中，企業原本的經營模式勢不能滿足發展的需要，原本的經營管理模式是分散的，財務管理的成本非常高，各個部門之間的協調難度大，在這種情況下，一種新的財務管理模式逐漸的走進了企業的視野，這就是財務共享模式。

財務共享模式在經過多年的發展歷程中，被證明是目前社會最優秀的財務管理方案，它站在企業長遠發展的角度上，通過對企業財務部門的科學整合，對組織架構的調整，重新分配人員崗位，將以前大量同質化的工作匯集與財務共享中心，實現財務記錄的統一化，流程化，標準化處理。

一、財務共享服務的概念及特點

（一）財務共享服務的概念

隨著信息技術的不斷發展，科學掀起了一批又一批的革命，財務共享就是在信息時代下應運而生的產物，以前大型企業的分子公司都是各自工作，而財務共享就是將這樣的分子公司的業務進行整合，完全交付給一個部門去處理，通過這樣的流程優化，能夠大幅度降低企業成本，提高服務的質量，從而提高客戶的滿意度。

（二）財務共享服務的特點

財務共享依托于網絡優勢，相比于傳統的業務模式，在目前這個日新月異發展的市場中具有專業性、統一性等特征：

1、專業性。財務共享服務中心不同于母公司的任一部門，是一個獨立出來的經營單元，在這個機構里有非常專業化的設備以及技術團隊。

2.規模優勢。財務共享中心的優勢就在于他將原本分散在各個分子公司之間的零散的業務進行整合，進行規模化，流程化的梳理，大大節約了成本。

3、統一性。建立共享中心后，可以將原本各個分子公司的業務進行科學化的處理，統一操作模式，建立標準規范的業務流程，提高了管理效率，促進企業長期快速發展。

二、財務共享風險分析

（一）戰略規劃風險

戰略規劃涉及高層實施態度、前期準備、共享模式和目標、業務范圍、選址地點、投入分析等內容，涉及到包括財務共享中心在內的集團整體工作的布局、方向、目標與發展，對財務共享缺乏正確認知、定位偏差、選擇不合理、范圍不適當主要是戰略層面引發的風險。

（二）組織管理變革風險

組織管理涉及組織結構與職能、組織機構權責、制度制定、業務變更后組織適應性等問題，是對組織重構合理性、新模式的組織適應性、組織工作的規范性的表達，主要針對共享后的各方利益的權衡。

（三）人員變革風險

財務共享將原本分散在各下屬單位的財務人員削減，而在財務共享中心設置新的財務人員，不僅改變了財務人員的工作方式，也改變了他們的工作內容、地點、評價標準等，實施財務共享是集團上下財務人員的一次巨大轉型，包括人員心理、發展與考核、人員工作性質轉變、人員溝通、技能轉變、人員操作等方面問題，如果不能有效溝通、合理安置、新的崗位與職責不匹配、不適應、操作不規范，則最終只會面臨人員流失，人才缺失的后果。

（四）流程變革風險

財務共享實施需要將財務工作流程進行重新整合再造，從以財務職能部門設置為作業中心轉向以財務業務流程為中心，這種整體層面必然面臨兩條鏈條統一過程的協調性，也必然面臨財務與業務工作相結合后的流程運作效率，同時，由于財務共享模式下的流程充分聯系了財務共享中心和集團其他下屬單位的工作，因此如果在二者相聯系的流程環節出現問題，必然引起提供的財務服務出現問題，最終導致服務質量下降。

三、實施財務共享的風險防控對策

上文已經對集團企業實施財務共享的風險進行識別、分析與評價，本章節在此基礎上結合中興通訊實施財務共享的管理和方法，以四類關鍵風險為對象，分別提出相關的防控對策。中興通訊（ZTE）是全球通信制造公司的佼佼者，也是我國最早實施財務共享的企業，從1999年開始著手籌備并于2005年正式成立財務共享服務中心，到2011年將其轉向財務云，取得巨大成效。

（一）戰略規劃風險防控對策

1、引起高層重視，加強風險意識，循序漸進地實施變革

中興通訊實施財務共享首先就得到高層領導的理解支持，給予其廣泛的發揮空間，在良好的發展環境下，成功實現了共享帶來的財務價值。同時，實施的過程謹慎慢行，先將無序的分散變成標準化分散，然后進行初步集中，在數據事業部最先試點，將費用核銷人員、報銷單據集中，最后將產品事業部的財務核算人員集中，逐漸實現財務共享，在經歷了籌備期（1999-2003年）、初創期（2003-2005年）、成長期（2005-2007年）后進入發展期和海外子公司的開拓期。實施過程中，對風險的重視始終貫穿其中，建立了專門的風險小組，建立以流程為基礎的質量管理體系，識別流程每個節點中的質量風險，設置控制程序，設置質量經理專崗，組織和協調一線員工共同進行質量的風險識別、討論辦法。

2、以戰略目標為起點，充分做好評估，適當考慮外包

中興通訊實施財務共享的背景是企業規模擴大、組織結構復雜、財務人員增長、效率低下、成本增加，且企業經營呈現多項目的矩陣管理結構，需要更多財務人員介入各項目，正因此而清晰定位了成本領先戰略，力圖控制信息傳遞失真的風險，使業務單元聚焦核心業務，也正是在這種目標的驅使下，后又成立了成本戰略辦公室，負責全公司上下的成本管理研究、成本政策發布、成本獎勵發放以及對全流程成本的管理。在選址上，為了管理、支付的便利先在總部所在地深圳成立核算組，后在選址分析模型數據的論證支撐下，發現西安高校聚集、通訊發達、運營成本和生活成本相對較低，確立西安為中心發展基地，避免了成本增加。

（二）組織管理變革風險防控對策

1、合理劃分機構職能，注重加強前端會計監督

中興通訊在組織結構調整和設置上，基于共享中心的核算共享服務，增加了戰略決策支持和業務支持兩個部門，建立起矩陣式的管理體系，橫向上將業務財務滲透到業務各個環節，縱向上業務財務、戰略財務、核算共享三者相互依存、共同作用。其中，前端的業務財務把財務信息通過業務語言傳遞給業務部門，同時把業務部門遇到的困難及時反饋到財務部門，讓財務部門理解業務部門當前所處的環境形勢，所面臨的市場和經濟等方面變化，對于財務出臺的政策到底可不可行進行判斷，因此可以將其視為業務和財務溝通的橋梁。

2、營造良好的服務質量環境，加強中心與客戶的互動與溝通

中興通訊實施財務共享打造了一批虛擬質量團隊，定期進行質量培訓與宣傳，跟蹤業務情況，及時進行質量檢測，有效控制業務處理過程中的質量問題。同時，中心內設有隨處可見的票據箱、時常發布的報銷貼士、精心制作的員工報銷寶典，這些都是優化服務的有益工具。此外，為了減少組織沖突與矛盾，中興通訊在財務共享中心成立了客戶服務組，建立起5600呼叫中心以及公共服務郵箱，專門負責解答員工在財務業務處理過程中遇到的各種問題，同時可以接受員工業務、單據、財務文件和制度等方面的信息查詢，從而可以大大解除員工顧慮，降低矛盾的發生率。

3、從財務共享特點出發，進行明晰、靈活的制度建設

中興通訊所建設的財務共享相關制度充分考慮了財務共享特點，比如針對共享后大量單據問題，加強了原始單據的管理力度，嚴控單據管理不規范，單據丟失問題;針對財務共享的服務性質，權衡雙方利益制定共享服務協議;針對標準化的工作模式專門制定了《標準化管理辦法》，明確了在業務流程、作業、文檔的標準化管理內容，并對每個流程設定了具體的操作標準手冊。

（三）人員變革風險防控對策

中興通訊實施財務共享后其財務人員呈梯隊形發展，40%的財務人員在做基礎業務，40%的人在做業務財務，20%的人在做戰略財務。其中，基礎操作人員主要招聘當地大專生，業務財務人員和戰略財務人員主要調取集團內業務經驗豐富的人員，尤其是同時對業務精通并掌握財務知識的復合型人員，或者招聘教育水平較高的外部人員。由此中興通訊的人才結構便形成了既有專業的支撐職能方向的財務人員，也有支撐采購和制造成本管理的財務經理，還有制定戰略財務的人員，同時，在多層次、專業化的人才結構上，進行定期輪崗培訓，使得財務人員的視野更寬廣。

（四）流程變革風險防控對策

1、統一基礎上進行流程改造，關注流程關鍵和增值部分

中興通訊無論是在初始的財務集中時還是將財務共享推向全球化過程中，都先進行了一定程度的統一，保證政策、科目體系、名稱與編碼、財務數據的一致性，而后進行了流程核算的梳理與改造。

2、及時解決流程執行問題，重視流程后續管理與優化

中興通訊實施財務共享后，十分重視對流程執行的監控、后續管理與優化。針對流程執行問題，建立專門的項目小組，不僅討論確定主要問題，還將解決辦法細化到可操作最小單元，并不斷對各個維度數據的積累進行運營評測，發現執行中的薄弱環節，進行問卷調查的自我評測，與最佳實踐的對比改進自身缺陷。

四、結論

在財務共享背景下，本文對財務共享模式實施的過程中可能出現的風險進行了分析，并以中興公司作為案例給出了解決方案，提出了相關的防控對策，做出了詳細的說明，財務共享一定是未來公司發展的趨勢，打造便捷、高效的財務共享中心，促進企業快速發展。

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作者簡介：

曾慶陸（1996-），男，漢族，黑龍江哈爾濱市人，單位：黑龍江大學經濟與管理學院，學歷：在讀碩士研究生;研究方向：公司理財與管理會計

（黑龍江大學經濟與管理學院 ?黑龍江 哈爾濱 ?150080）