國有企業預算管理的困境與對策

姜政

摘要：在日益開放、充分競爭的市場經濟環境下，全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，在提高企業資源配置效率與使用效益方面重要意義日益凸顯。文章結合全面預算管理的主要內容，分析了國有企業在推進全面預算管理工作中存在的主要問題，并就如何建立科學合理的全方位、全過程、全覆蓋的預算管理體系提出對策建議，以期為國有企業的管理提供參考。

關鍵詞：國有企業;全面預算;預算管理

一、國有企業全面預算管理概述

（一）國有企業全面預算管理的主要內容

全面預算管理是現代化企業不可或缺的重要管理方式，它通過對企業財務及非財務資源的整合，明確適度的授權，戰略驅動的業績評價等，合理配置企業資源，高效地協調和組織生產經營活動，對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，進而實現企業既定的戰略目標。而對國有企業來說，健全全面預算管理體系不僅是經營管理的重要抓手，更是應對國資管理部門監管，實現國有資產保值增值的必然要求。

（二）國有企業全面預算管理的現實意義

1. 全面預算有助于貫徹企業經營戰略

隨著市場經濟環境的日益開放，商務模式不斷創新，市場信息更加透明，在帶來更多機遇的同時，企業所面臨的競爭更加激烈，科學、完善的全面預算管理體系，可以有效提高企業經營活動計劃性，穩妥控制經營及財務杠桿風險，實現快速發展。同時，通過分析反饋機制，幫助管理層全面掌握企業經營動態及內外部經濟環境變化，指導經營行為，實現戰略目標。

2. 全面預算有助于控制企業成本

為了應對開放市場的同質化競爭，企業必須充分高效地利用內外部資源，全面預算管理體系通過制定科學的內部調度規則，整合并合理分配各類財務及非財務資源， 推動各業務環節高效運行，實現經營效益最大化。同時，通過確立標準成本管理體系，分解成本指標，實行分級管理和控制，指導和推動企業有效控制成本。

3. 全面預算有助于實施業績評價

現代企業制度下，企業的經營權與所有權分離，內部管理職能進一步細分，全面預算管理體系通過明確各部門權責，將職業經理人、職能部門負責人及員工的履職情況以量化的指標予以客觀評價，防范內部舞弊風險，同時，通過匹配的激勵考核機制，激發全員的工作積極性，促進企業發展，實現國有資產保值增值。

二、國有企業全面預算管理存在的主要問題

（一）預算編制不準確

一是預算編制前未開展充分的市場調研，對未來經營形勢預判不準確，市場及自身戰略定位存在偏差，預算編制基礎有誤。二是過度強調目標導向，編制流程不合理，部分國企的高層管理人員盲目片面的制定經營目標，導致預算脫離實際。三是預算調整機制不健全，當企業內外部經營環境出現重大變化時，不能根據經營形勢變化及時調整預算，導致預算喪失經營指導及業績評價的作用。四是過度強調歷史數據，編制依據不科學。目前，部分國企仍主要采用定期增量的預算編制模式，采用以前年度實際經營狀況作為預算編制的主要基礎及依據，對新形勢和現有管理水平考慮不足，對管理先進單位客觀形成了“鞭打快牛”效應，同時，部分單位為了年度預算不被削減，開始了“年底突擊花錢”，增加了不必要的支出。五是預算分解不到位，缺乏可執行性。部分企業在制定年度預算目標后，未能結合自身實際，將經營目標分解為可執行、驗證的經濟技術指標，或缺乏可執行、驗證的保障落實計劃，導致預算缺乏抓手，難以執行和跟蹤。

（二）業績評價及薪酬考核機制不合理

一是過度強調業績目標導向，對非直接經濟因素重視程度不足。部分企業過分強調經營業績指標，導致下屬單位迫于業績壓力，以犧牲產品質量、品牌信譽、長期戰略合作伙伴關系為代價，完成業績目標，得不償失。二是過度強調短期經營目標，缺乏長期戰略規劃。為實現快速發展，企業必須不斷拓展新業務、新市場，超前部署業務單位，往往短期難以見利，部分企業在制定業績評價方案時，忽視了對新業務、新單位的支持，導致員工拓展積極性不足，戰略規劃推動滯后，另一方面，過度寬松的政策又可能導致經營者盲目冒進，產生更大的損失。三是薪酬考核指標及權重不合理。企業內部各部門之間業績指標產生沖突，小指標制約大指標優化;或者由于指標分解未嚴格執行 “干什么、考什么”的原則，崗位職責與考核指標脫節，阻礙經營管理水平的提升。

（三）預算執行與監督不到位

首先，預算管控缺失過程糾錯機制。部分企業未建立預算指標動態跟蹤機制，加之相關業務部門缺乏自主管理意識，經濟技術指標出現異常未能及時發現，預算管理以事后考核為主要手段，存在“以考代管”現象，喪失預算管理本意。其次，預算管控剛性不足。部分公司對成本費用列支的時效性管理不到位，產生較多的成本費用跨期結算及提前預領預支現象，預算管控存在人為調整問題;部分企業成本費用統計不規范，核算口徑不一致，導致指標可比性不足，預算管控流于形式。

（四）預算執行分析機制不完善

一是部分企業更為關注未完成的預算指標，對于完成較好的經營指標有所忽視，未進行經驗總結，好的做法未得到堅持和推廣。部分目標制定不合理的指標，掩蓋了實際存在的管理問題。二是對指標未完成的原因分析不夠深入，停留在就事論事的階段，未能深入揭示問題產生根源，同類問題屢次發生。三是存在“一俊遮百丑”的心態，對小指標的關注不足，忽略了潛在的風險因素和管理漏洞。

三、優化國有企業全面預算管理的對策建議

（一）合理明確地劃分管理權責

通過完善高層架構，成立全面預算管理委員會，由管理層統籌全局，平衡好上級專業管理部門與下級業務單位的權責，以制度文件予以明確。下級業務單位負責基礎數據的提供和經營目標的初步報送，并對數據的真實性及準確性負責。上級專業管理部門要復核下級業務單位報送的基礎數據，并對下級業務單位的經營目標進行評審。全面預算管理體系要嚴格執行權責一致原則，杜絕越俎代庖和推諉扯皮現象。

（二）科學準確地確定預算編制依據

首先，做好預算編制前的基礎信息收集等準備工作。預算管理委員會要超前部署預算編制工作，預留足夠的時間，牽頭業務部門開展數據統計及市場調研工作，獲取真實準確的經營及市場信息，為預算編制提供數據支持。其次，分析研判內外部經營環境變化對企業未來經營管理的影響，根據不同的預算項目，合理選擇預算編制方法，綜合運用增量預算及零基預算編制法，適當引入彈性預算機制，確保預算編制更為科學，更好地指導生產經營。

（三）規范預算編制的流程

一是選擇恰當的預算編制模式，以下級業務單位為主導的自下而上的預算編制流程，由于下級業務單位對市場行情及自身經營狀況把握更準確，預算的申報更務實，但是出于降低自身業績壓力考慮，往往會留有余地。而以上級管理部門為主導的自上而下的預算編制流程，效率更高，能更好地滿足企業戰略發展的需要，但是有可能脫離實際，導致預算失真。因此，預算編制必須將自上而下與自下而上相結合，充分研討，平衡好上下級各方利益訴求，兼顧質量和效率。二是完善預算管理制度，規范成本費用列支歸口，統一各項指標的統計口徑，提高指標可比性及管控剛性。三是預算編制要與企業產銷、工程建設、項目投資等計劃相匹配，根據業務活動安排，做好預算目標任務的進度分解，避免預算和執行“兩張皮”的現象。四是結合企業自身經營管理狀況，定期或不定期對預算目標進行修訂，妥善應對內外部經營形勢的重大變化。

（四）做好目標分解及保障措施制定工作

一是預算通過嚴格的落實來創造價值，編制準確是前提，落實是關鍵，為了提高預算的可執行性，企業要根據自身組織架構及職責，細化、量化各層級經營目標，將企業經營目標分解為部門、班組的管控指標，針對性地研討制定可執行、驗證的保障措施。二是健全預算指標動態跟蹤及保障措施定期驗證機制，以踏石留印、抓鐵有痕的工作作風，推動指標管控落到實處，通過對預算指標的跟蹤，揭示制約生產經營的問題，及時進行整改和糾錯。

（五）完善業績評價方案及激勵考核機制

一是企業要以預算作為員工業績評價和薪酬考核依據，堅持“干什么、考什么”的原則，合理確定各崗位的預算管控指標及考核權重，使個人目標與企業目標緊密結合，真正將預算落到實處;二是激勵考核方案的執行要堅持客觀、公正、公開的原則，刺激全員參與預算管理的主動性和積極性。對于預算管控不力，工作嚴重失職的，要嚴格落實問責追償機制，提升預算管控嚴肅性。

（六）健全預算執行分析機制

根據預算目標完成情況，定期、不定期地對預算執行情況開展全面分析。對于因編制不準確導致的偏差，相關責任部門要分析偏差產生的原因，是否存在對市場把握不準或企業自身經營定位存在偏差的情況;對于完成較好的指標要注重經驗總結，形成常態機制并堅持推廣，重點關注是否存在被指標掩蓋的管理問題及潛在風險;而對于完成較差的指標要深入剖析問題產生的根源，開展自查梳理，避免同類問題的重復發生。

總之，全面預算管理體系在現代企業管理系統中發揮著核心樞紐的作用，已經成為企業核心競爭力的重要組成部分，國有企業管理人員要高度重視，正視預算管理存在的問題并積極改進，提高運行管理質量，助推企業發展。

參考文獻：

[1]王志紅.企業全面預算管理存在的困境及對策探討[J].中國商論，2018（03）.

[2]田云玲.現代企業全面預算管理存在的問題及解決辦法[J].全國流通經濟，2017（24）.

[3]簡勇輝.地方國有企業集團全面預算現狀及改進措施[J].時代金融，2016（09）.

[4]劉吉文.大中型企業全面預算管理存在的問題及改進建議[J].經貿實踐，2017（21）.

（作者單位：上海海螺明珠水泥有限公司）