芻議加強(qiáng)企業(yè)資金管理

李文彬

摘要：資金如同企業(yè)血液，必須流動(dòng)通暢健康，資金的安全和流動(dòng)效率關(guān)乎企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，如何解決企業(yè)資金管理不足帶來的制度建設(shè)，預(yù)算和風(fēng)險(xiǎn)管理缺失，文章從這三方面展開論述，希求能為企業(yè)完善資金管理體系建設(shè)。

關(guān)鍵詞：資金管理;風(fēng)險(xiǎn);現(xiàn)金流量;運(yùn)營(yíng)資金

一、引言

“良好的財(cái)務(wù)管理對(duì)一個(gè)工商企業(yè)、一個(gè)國(guó)家乃至整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)狀況都至關(guān)重要。財(cái)務(wù)管理是一件較為復(fù)雜多變的事情，因此頗具刺激性、使人為之著迷和興奮，同時(shí)也給人以挑戰(zhàn)令人困惑”。來自路易斯·加潘斯基名言，而資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重，資金是企業(yè)的血液，資金安全健康可以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)、健康高速發(fā)展。

資金管理是對(duì)企業(yè)資金來源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等項(xiàng)工作的總稱，資金管理從屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)中核心目標(biāo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是通過資本的配置與使用實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。資金管理是為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所做的內(nèi)部控制，包括資金運(yùn)營(yíng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)。

二、企業(yè)資金管理的不足

（一）運(yùn)營(yíng)資金管理制度不規(guī)范

企業(yè)初建期節(jié)約人力成本，錢帳一個(gè)人做完;資金和賬面余額沒有定期盤查;資金賬戶公司和個(gè)人開支混淆，導(dǎo)致公款私存，坐支現(xiàn)金。

（二）現(xiàn)金流量預(yù)判籌劃不足

企業(yè)在不同的市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展階段，財(cái)務(wù)投資活動(dòng)籌資活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒有順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過程，造成企業(yè)斷血而虧損。比如航空業(yè)，遇到SAS病毒的影響經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)，沒有調(diào)整經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)模式，人員也沒做相應(yīng)的調(diào)整，成本沒有縮小，營(yíng)業(yè)額卻加劇下滑，導(dǎo)致虧損更加嚴(yán)重。首先計(jì)劃公司的資金周轉(zhuǎn)，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。提速公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，就要加快存貨周轉(zhuǎn)，縮短應(yīng)收賬款賬齡，拖延應(yīng)付賬款的付款周期。其次降低資金成本。我們銷售時(shí)多采用預(yù)收款方式，采購是用合同條約約定分期支付，其他支付付款可以前期用定金，后期驗(yàn)收才付合同尾款，這樣讓支付款項(xiàng)延期支付，我們就能變相讓客戶和供應(yīng)商給公司提供無息貸款; 如果我們采取的相反方式，銷售款項(xiàng)不能收回，授信銷售，賬面營(yíng)收賬款增加;采購時(shí)，提前付款給供應(yīng)商預(yù)定，這樣相當(dāng)于客戶和供應(yīng)商是免息占用企業(yè)資金，資金成本會(huì)升高，資金周轉(zhuǎn)肯定會(huì)變慢。

根據(jù)所在企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)普遍規(guī)律，資金管理效率提高，成本降低，一定需要做好前期規(guī)劃，包含我們的資金預(yù)算、資金計(jì)劃、采購合同、銷售合同、投資合同、融資合同等，考慮上面采購環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)、投融資環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)因素，做到事前規(guī)劃，降低資金成本，提升資金回報(bào)率。

（三）資金風(fēng)險(xiǎn)管理缺失

1. 資金管理跟不上經(jīng)營(yíng)變化

由于企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)過快，但經(jīng)營(yíng)管理跟不上，盈利狀況出現(xiàn)危機(jī)，導(dǎo)致資金來源出現(xiàn)不能滿足經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需總額。

2. 錯(cuò)配投融資現(xiàn)金流管理

資金投資活動(dòng)，融資活動(dòng)預(yù)警方案缺失，融資渠道設(shè)計(jì)邏輯出錯(cuò);時(shí)間錯(cuò)配，結(jié)構(gòu)錯(cuò)配，性質(zhì)錯(cuò)配導(dǎo)致資金流不能滿足運(yùn)營(yíng)所需。

3. 運(yùn)營(yíng)資金短缺風(fēng)險(xiǎn)

運(yùn)營(yíng)資金管理機(jī)制辦法缺失，導(dǎo)致工資欠發(fā)，存貨占款，銀行額度減少、客戶拖欠貨款、稅款遲交、缺少盈利、無營(yíng)運(yùn)資金、供貨商長(zhǎng)期催款。

三、加強(qiáng)企業(yè)資金管理的對(duì)策

（一）建立運(yùn)營(yíng)資金管理制度和流程并嚴(yán)格執(zhí)行

首先，建立完善運(yùn)營(yíng)資金管理機(jī)制，建立資金管理內(nèi)部稽核制度和流程，會(huì)計(jì)做帳監(jiān)督出納資金收付現(xiàn)金流水余額，定期做資金現(xiàn)金和銀行的核對(duì)和盤存。營(yíng)運(yùn)資金管理必須業(yè)務(wù)配合，業(yè)務(wù)部門對(duì)資金流入流出負(fù)責(zé)，同時(shí)配合績(jī)效管理實(shí)行考核制度，KPI指標(biāo)增設(shè)現(xiàn)金流流入流出的指標(biāo)或范圍幅度。

其次，建立應(yīng)收賬款管理制度，清晰可執(zhí)行的應(yīng)收款管理流程，制定信用管理辦法，對(duì)客戶資料審查和信用額度評(píng)估體系，對(duì)付款期限設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)收款回收和保險(xiǎn)制度，同時(shí)考慮績(jī)效管理KPI中應(yīng)收款的關(guān)鍵考核指標(biāo)，比如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，應(yīng)收賬款平均余額，實(shí)施在建立客戶信用體系中授信客戶額度，銷售人員的薪資與銷量、貨款回收率掛鉤，盡可能縮回應(yīng)收賬款的收回時(shí)間，定期召開歷史欠款的催討會(huì)議，落實(shí)責(zé)任人，使其應(yīng)收賬款的壞賬率降到最低。

再次，建立存貨管理制度，完善存貨管理流程，同時(shí)考慮績(jī)效管理做關(guān)鍵考核指標(biāo)，比如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，平均存貨余額等。設(shè)定合理的安全庫存，以安全庫存作為控制和管理庫存數(shù)量的目標(biāo)，通過提高企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率，減少流動(dòng)資金的占用，經(jīng)常性關(guān)注呆滯庫存的整理清理。

最后，建立供應(yīng)商信用體系，制定付款政策，加強(qiáng)供貨協(xié)同，建立應(yīng)付臺(tái)帳，關(guān)注供應(yīng)商賬齡及其財(cái)務(wù)狀況，優(yōu)先考慮戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，同時(shí)需要儲(chǔ)備可替代的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，比如海爾運(yùn)用零營(yíng)運(yùn)資本管理，盡可能縮小資金在流動(dòng)資產(chǎn)存貨和應(yīng)收賬款上的占用。零營(yíng)運(yùn)資本管理是一種極限管理，但并不是真的資本金為0，而是營(yíng)運(yùn)資本盡量靠近0趨于最小。

（二）制定符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的資金計(jì)劃

根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的公司戰(zhàn)略特征，采取不同的投資計(jì)劃和融資計(jì)劃。按競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資本結(jié)構(gòu)、資金來源、銷售收入、收益情況、投資回報(bào)、資金需求等不同特征，采取不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。總的資金戰(zhàn)略滿足企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，不同時(shí)期不同的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境需要分解資金計(jì)劃，比如年度資金計(jì)劃，季度月度甚至到周資金計(jì)劃，我們只有掌握了目標(biāo)方向，對(duì)已有的數(shù)據(jù)清楚了然，才能對(duì)未知的情況變化，做出相對(duì)準(zhǔn)確的判斷，是否融資，是短期還是長(zhǎng)期，以哪種方式融資成本更低，股權(quán)還是債券更好;以及我們判斷融資的規(guī)模大小，是否符合我們目前經(jīng)營(yíng)需要，我們需要綜合權(quán)衡。在判斷投資項(xiàng)目，我們需要更加審慎，財(cái)務(wù)做項(xiàng)目投資專項(xiàng)分析，結(jié)合運(yùn)營(yíng)未來數(shù)據(jù)的預(yù)估，考慮未來的利得收益以及未來的支出，同時(shí)不能拋開經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，對(duì)項(xiàng)目可能行的預(yù)估需要做充分估計(jì)，在充分論證的情況下做盈虧平衡分析，判斷能否達(dá)到投資目標(biāo)。所以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)離不開財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的配合支持，有了充分的資金保障，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才有達(dá)成的支點(diǎn)。

（三）控制資金風(fēng)險(xiǎn)

1. 做好資金預(yù)算

業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需求資金流量增大，資金管理做到安全、高效、合理。首先清楚公司所有賬戶情況，資金余額和可支配數(shù)額;公司未來將發(fā)生的重大收支數(shù)額，資金敞口和需求的資金時(shí)間及具體數(shù)額，管理好存貨，應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)，對(duì)融資的渠道成本作充分預(yù)估，推行資金計(jì)劃、全面預(yù)算。在資金預(yù)算范圍內(nèi)開支有度，超出資金范圍的事項(xiàng)，財(cái)務(wù)提前做好相關(guān)資金的靈活預(yù)案，比如和銀行合作的授信額度，以及應(yīng)急資本協(xié)議，做好資金的“未雨綢繆”。

其次按資金管理制度，按審批流程做好提前報(bào)備審核。用制度規(guī)范涉及現(xiàn)金流的組織、崗位、授權(quán)及辦理現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)受控手續(xù)和流程。

現(xiàn)金流的預(yù)算管理，是用現(xiàn)金流預(yù)算控制企業(yè)投融資安排，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，日常資金計(jì)劃預(yù)算是保障企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)行。可先根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度資金預(yù)算，執(zhí)行過程中，用月度資金計(jì)劃，或更細(xì)到每周報(bào)部門的資金計(jì)劃安排，這樣可用PDCA方法來監(jiān)測(cè)資金預(yù)算管理，提高內(nèi)部管理的效能。

2. 提前做好投融資安排

業(yè)務(wù)需要財(cái)務(wù)做好投資籌資項(xiàng)目的評(píng)估報(bào)告，企業(yè)投資項(xiàng)目，財(cái)務(wù)根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)規(guī)模做好投資方案的可行性研究，財(cái)務(wù)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益，對(duì)投資目標(biāo)、規(guī)模、方式、資金來源等做出客觀評(píng)價(jià)。

企業(yè)籌資項(xiàng)目，財(cái)務(wù)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，結(jié)合全面預(yù)算，按籌資用途、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等對(duì)籌資成本和潛在風(fēng)險(xiǎn)做充分估計(jì)，考慮內(nèi)部因素和外部政治經(jīng)濟(jì)法律市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)充分論證籌資方案后形成可行性研究報(bào)告，同時(shí)對(duì)籌資合同中收益分配做好事先約定，比如籌集資金用途，股利分配方案等，從而保證我們籌資目的的實(shí)現(xiàn)。

投資資金投資活動(dòng)，融資活動(dòng)：注意籌資方式的期限選擇與資產(chǎn)投資的到期日相一致。比如流動(dòng)資產(chǎn)通過短期負(fù)債融資，固定資產(chǎn)通過長(zhǎng)期負(fù)債融資。

3. 企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)控嚴(yán)密的資金管理制度

財(cái)務(wù)首先必須遵守崗責(zé)不相容制度，遵守現(xiàn)金流規(guī)律，提前做好資金計(jì)劃安排，量入為出，專款專用，安全頭寸，短債不能長(zhǎng)投，同時(shí)財(cái)務(wù)應(yīng)該有管控的科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，有嚴(yán)密的授權(quán)體系。資金管理組織建設(shè)，符合條件的可形成集團(tuán)化的資金管控，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支，收支兩條線，形成資金池，提高資金使用效率，比如很多民營(yíng)企業(yè)，雖然沒有達(dá)到財(cái)務(wù)公司的要求，但為了資金的集中管理，有很多子公司的情況，采用母子公司的股東會(huì)決議，在工商法律稅法都可以實(shí)現(xiàn)合法合規(guī)，從而實(shí)現(xiàn)資金的集中歸集，這樣方便安全高效規(guī)范的資金，對(duì)企業(yè)資金成本會(huì)得到很大程度的降低。

最后企業(yè)資金管控落實(shí)在這幾方面：看的見，調(diào)的動(dòng)，用的好，投的到，低風(fēng)險(xiǎn)。資金收支賬目清楚，出納賬和會(huì)計(jì)賬做到賬賬相符，賬和實(shí)際盤存一致;資金調(diào)度有制度流程，授權(quán)清晰嚴(yán)謹(jǐn);資金支付使用能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值取向，資金投資有條不紊，風(fēng)險(xiǎn)可控。

參考文獻(xiàn)：

殷瑩瑩.淺談企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理存在的問題及解決措施[J].山西財(cái)稅，2017（12）.

（作者單位：四川中蜀思銳體育發(fā)展有限公司）