高星級酒店全面預算管理建設研究

彭雅莎

摘 要 在“三去一降一補”政策背景下，提高資金利用率、低成本支出是酒店業經營發展的重點方向。全面預算管理作為酒店業尤其是高星級酒店實現企業戰略目標、提高企業核心競爭力以及優化資源配置的主要手段，受到了高度重視。基于此，本文首先闡述高星級酒店全面預算管理的目標，分析全面預算管理的關鍵因素，引用H酒店的案例闡述H酒店全面預算的建設流程，并對其存在的問題提出建設性的建議，以期對其他高星級酒店的全面預算管理有一定的借鑒作用。

關鍵詞 全面預算 高星級酒店 預算管理

一、高星級酒店全面預算管理的目標和關鍵因素

（一）目標

全面預算由于上關乎戰略承接，下關乎日常運營，中間還需要打通企業內部的管理、采購、生產、銷售等諸多環節，因此，在資金投入多、風險較大、員工數量多、流程復雜的高星級酒店中，全面預算的推廣落地尤為艱難。可喜的是，目前我國國際酒店集團已紛紛開始利用全面預算管理手段，優化資源配置、提升酒店的核心競爭力與盈利能力。

（二）關鍵因素

全面預算，重在一個“全”字，包括全員性、全面性和全程性。全員性是指全面預算全員參與，而不是高層管理人員或某個部門的事。它需要所有酒店員工共同參與，每個人都要把自己放到全面預算的大環境中，作為全面預算管理的一員，承擔起應負的責任。全面性是指全面預算應涵蓋酒店所有的活動，包括投資、籌資、經營、人力、采購、銷售等，均需要通過全面預算來管理。全程性是指全面預算應覆蓋酒店一切事項的事前、事中、事后控制，是一項過程管理。

二、H酒店全面預算管理的建設流程

H酒店為一家委托全球知名酒店管理集團管理的酒店，其組織架構、運營方式、軟件系統、人員管理等完全按照外方的要求執行，其中包括其全面預算的組織建設。

每年7月中旬，H酒店的管理集團會下達預算編制的通知，各個酒店著手編制下一年度的預算。9月中旬，預算初稿上報酒店管理集團，經過多次調整，10月中下旬會定稿。同時，由于酒店受雙重管理，業主方也會要求酒店提交預算，但一般會晚于酒店管理集團。酒店將經集團確認的預算提交給業主方，業主方采用的是“兩上兩下，上下結合”的程序進行預算編制，最終確定業主方考核的預算指標。

（一）預算目標的確定

預算目標一般包括收入、成本費用、GOP利潤（即毛利潤）、業主返還4個指標。H酒店預算的目標一般建立在酒店當年預算完成情況以及對下一年度酒店市場環境，包括全國的酒店市場大環境以及所屬區域市場環境的預測之上，并結合國家相關政策的變化來制定。但最終目標的確定也會與其外方酒店管理集團對下屬各酒店的預期及分解指標有關。

（二）預算編制的組織

1.經營計劃主要由銷售部門制定

銷售部門根據第二年度的市場動向，結合酒店資源，制定各項經營計劃。例如，每年會在北京和上海之間輪流開展車展，當車展在北京時，當年被北京市場稱為“大展年”，對于大展年的經營計劃，則會有相應的側重。銷售部門也會針對各個節假日設計各種套餐和活動來吸引客人，H酒店集團也會推出各種促銷，如夏季促銷、圣誕促銷等，各旗下酒店可選擇性參加集團的經營活動。

2.收入預算主要由收益部門制定

收入預算分為4個部分，包括客房收入、餐飲收入、宴會收入、其他小型運營部門收入，其中最重要的是客房收入和餐飲收入。收益經理在酒店中尤其是高星級酒店中是一個至關重要的崗位，決定著酒店的收益水平高低。在制定收入預算的過程中，收益經理會綜合客房和餐飲兩部分資源來考慮，客房和餐飲的使用呈配比關系，稱為房餐比。收益經理會將每個客房市場細分為全價散客、折扣及旅游散客、會議團隊、公司客戶、機組延誤等超過十種分類，每個細分市場在房餐比上會有自己的特點，如會議團隊市場會有六成客人用早餐，這樣房餐比就為10/6，房餐比可以采用近期本酒店平均數據來確定。收益經理會對下一年度每種市場細分的客房出租間數和平均房價做一個預測。宴會收入也會與客房收入有關系，大的會議一般會有客房收入，也有宴會收入，這兩部分也可以結合起來做預算。這樣就把客房、餐飲、宴會這3個部分收入確定下來了。其他小型運營部門收入包括洗衣收入、電話網絡收入、停車收入等，這部分也會跟客房的收入和出租率呈正比。

3.成本費用預算主要由財務部門和其他運營部門制定

酒店的成本主要分為餐飲成本和人工成本。餐飲成本又分為餐食成本和酒水成本，酒店一般會保持一個比較穩定的餐飲成本率。人工成本計入酒店成本的部分主要為營運部門的人工成本。

酒店的費用主要分為3種類型：第一種是變動費用，是與酒店經營情況直接相關的費用，如傭金、管理費、客房運營用品等，與收入有一個相對固定的比例。第二種是固定費用，是與酒店的經營好壞沒有直接關系的，如維保合同的費用，酒店有著各種各樣的維保合同，電梯維保、清潔機維保、空調維保、鍋爐維保、蟲害防控、外圍綠化養護等，再如能源費用，這些基本是固定的，不會隨著收入的變動而成比例變動。第三種費用是運營部門的低值易耗品費用，可以稱為半固定費用，包括工服、布草、瓷玻銀等，可以根據情況來決定采購與否，是否要產生這種費用。變動費用由財務部根據收益部門確定的收入來制定預算，固定費用和半固定費用由使用部門與財務部共同研究來制定預算。

酒店作為勞動密集型服務業，較大的一部分費用為人工成本，占到收入的30%～35%。人工成本預算的制定由人力資源部負責，根據目前在崗的員工結合下一年度預計的離職情況、對空缺的崗位預計的填補情況以及本地的薪酬水平來制定預算，當然也要考慮下一年度本市最低工資的調整以及全體員工的調薪計劃。營運部門的人工成本就歸集為主營業務成本，銷售部門的人工成本歸集為銷售費用，管理部門的人工成本歸集為管理費用。

4. GOP利潤及業主返還預算的制定

作為委托管理模式的酒店，GOP利潤及業主返還兩個指標是最重要的預算指標，決定著酒店能夠為業主帶來的收益和現金流。收入、成本費用都確定之后，GOP利潤及業主返還即可確定。

5.固定資產投資計劃的編制

固定資產投資計劃，H酒店稱為“CAPEX”（資本支出）計劃，是由各使用部門提出需求，輔以采購的原因，交由財務部匯總、平衡。由于酒店保有“家具、設施與設備準備金”（FF&E）賬戶，由業主方負責對固定資產投資計劃進行調整與審批。

（三）預算執行的控制

H酒店采用的是滾動預測，根據預算的執行情況，每月進行一次大的調整，每周進行一次小的調整，使管理層時時刻刻都能夠掌握全年預計的完成情況和與預算的偏差，幫助管理層實時調整銷售策略、采購計劃、費用控制。每月酒店召開損益分析會，各部門負責人需就本部門當月的預算完成情況進行總結歸納，對于存在的預算差異，尤其是預算外的情況，需查明形成原因，并提出改進措施。

H酒店的預算執行控制既嚴格也相對靈活，原則上預算內的費用才能夠支出，但實際操作中，使用部門可以提出預算中的采購項目根據實際運營情況進行替換。例如，本年預算中有工服的采購，沒有布草的補充，但經營過程中發現布草的破損較嚴重，臨時將本年的工服預算變為布草預算是被允許的。

H酒店管理集團在2016年上線了預算控制系統，這是一個云端系統，全集團幾千家酒店都需要將本酒店的年初預算、每月月結的報表、每月的預測報表上傳到預算控制系統中，各類數據自動交叉對比。通過各種系數指標的設置，幾千家酒店每項指標超額完成、完成、未完成等所有情況一目了然，大大提高了預算控制的準確性和時效性。

（四）預算的考核和調整

1.預算的考核

H酒店預算考核分為兩個層級：第一層級為高管的考核，包括對總經理、財務總監、運營總監、事業發展總監和人力資源總監的考核;第二層級為中層管理人員和基層員工的考核，中層管理人員包括銷售總監、餐飲總監、房務總監和各個部門經理。

第一層級的考核單獨進行，共分為7項考核指標，分別為GOP、TGOP、員工滿意度、客人滿意度、預算準確性、會員注冊率。第一項為GOP利潤，這是最重要的一項，如果此項未達到最低標準，后面6項指標均不得分。每個指標根據完成的比率獲得相應的分數，將7個指標的得分相加，即為全年的考核得分，每位高管的年終績效=年度工資×全年考核得分，可以說酒店的業績是完全與每位高管的薪酬掛鉤的，這樣的激勵效果是非常顯著的。

第二層級即中層管理人員和基層員工的考核，建立在完成全年GOP利潤的基礎上，按照所能實現的相同倍數發放年終績效。

2.預算的調整

H酒店雖然有著完善的滾動預測機制，但是并沒有預算的調整機制，年初預算即為全年執行的預算，年中不再進行調整，考核完全依照年初預算的指標進行。

三、H酒店全面預算管理取得的成效和存在的不足

（一）取得的成效

H酒店的全面預算管理自實施以來取得了比較好的效果，尤其是2016年新的預算控制系統上線以來，預算的管控與考核變得更加直觀與便捷。酒店每年收入預算偏離度均在3%以內，GOP利潤預算偏離度在5%～8%。全面預算對H酒店優化資源配置，提高資源使用率有強大的推動作用，從而提高了酒店的管理效率，并促進了經營目標的實現。

（二）存在的不足

1.缺乏組織體系保障，且未建立完整的全面預算制度

H酒店并未成立全面預算管理委員會，主要工作在酒店總經理的帶領下，由財務部牽頭組織，而且也沒有建立完整的全面預算管理制度，只是按照一貫的經驗進行全面預算的組織和實施，這樣影響了預算的權威性和執行力。

2.預算的編制主要依據歷史數據和經驗，缺乏嚴謹性

H酒店在編制預算中，主要是根據酒店近3年的歷史數據來預測未來的情況，費用預算多采用增量預算法，可能造成預算松弛。應根據不同類型的費用采用不同的預算編制方法，提高預算編制的嚴謹性、科學性和可操作性。

3.缺少資金計劃

H酒店的全面預算中不包含資金計劃，這會對酒店的運營產生一定的風險，雖然H酒店的資金流較充足，但是資金計劃應該是全面預算管理不可或缺的一部分，連續不斷的資金鏈對于企業來說比利潤更為重要，完整而周密的資金計劃能夠降低酒店的資金風險。

4.考核標準缺乏彈性

如前文所述，H酒店年中不進行預算調整，這雖然強調了預算的剛性，激勵高管和企業員工努力工作，完成預算，但同時也有不合理的方面。如遇到市場環境或者國家相關政策的變動，預算有可能受到影響，仍然按照年初預算執行和考核就不符合客觀事實而失去其合理性了，同時也可能造成對管理層和員工積極性的打擊，導致消極怠工。

四、完善H酒店全面預算管理的建議

（一）建立科學完善的預算管理體系

完善的預算管理體系首先需要一個完善的組織架構，成立全面預算管理委員會作為全面預算的決策機構，可由酒店總經理、財務總監、運營總監、事業發展總監、人力資源總監組成。下設全面預算管理委員會辦公室，作為預算的工作機構，可由各部門經理組成，全面預算管理的執行機構由酒店各部門組成。有了完善的組織架構，就可以按照確定的全面預算制度和流程來制定合理的預算方案。方案必須從酒店的經營目標和戰略規劃出發進行預算的編制、執行、分析、考核和調整。最后，還要優化預算管理流程。各部門不僅要考慮本部門的工作目標，還要考慮與其他部門及公司總體之間的關系，促進企業各部門間相互協調與溝通，從而實現協同增效。

（二）采用更為科學的預算編制方法

對于利潤中心的收入預算，可采用增量預算法來編制，根據不同的細分市場的營業收入分別乘以單獨的增長比例。對于運營部門成本中心的預算，可采用比例預算法，在參照以往歷史成本的基礎上，根據第二年度計劃節約的比率來制定成本費用預算。對于管理部門成本中心的預算，可采用零基預算法編制，不考慮以前會計期間的成本費用，而是認為所有的預算支出為零來進行編制，這樣在制定預算時就完全不受以前的數據影響，從而可以更好地、更精準地進行成本費用預算，有效避免預算松弛。

（三）完善全面預算管理內容

如前文所述，全面預算應該是一個全面性的管理，不僅包含了經營計劃、財務預算、人工成本預算、固定資產投資預算等專門決策預算，還應包含資金計劃，甚至還要增加收益管理和績效管控，把酒店運營上升到戰略高度，切實提高預算管理效率。

（四）增強全面預算的彈性，更客觀合理地進行考核

要將預算的剛性與彈性相結合，及時對預算執行過程中不可預見的客觀因素的變化進行記錄和分析，并允許在預算編制的前提假設有重大變化的情況下對預算作出調整與修正。這并不是挑戰預算的權威性，而是為了更客觀合理地進行考核，從而保證預算考核體系建設工作的順利進行，充分發揮全面預算管理應有的作用。

五、結語

全面預算管理在高星級酒店的經營管理中發揮著重要的作用，雖然仍存在一些問題，但是隨著全面預算應用的逐步深入和成熟，以及酒店管理人員的重視程度的提升和全面預算管理體系的不斷完善，全面預算管理一定會給企業帶來更多的價值。

（作者單位為北京首都機場旅業有限公司）

參考文獻

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