關于在A公司實施HRBP體系的初步探討

徐錦華 劉昱

[摘要]文章主要以轉型發展中的傳統水電設計企業A公司為研究對象，根據人力資源三支柱理念，探討在A公司實施人力資源業務伙伴（HRBP）體系的可行性和具體方法，努力提高人力資源工作對業務發展的服務產出和價值貢獻。

[關鍵詞]轉型升級;人力資源;業務伙伴;對策建議

[DOI]1013939/jcnkizgsc202007082

1研究背景

11A公司簡介

A公司為某大型工程央企的二級子公司，始建于20世紀50年代，主要從事水電站勘測設計業務，在全國勘察設計單位綜合實力百強排名中一直居于前列，先后設計了諸多大型水電工程，取得了豐富工程業績和科研成果。近年來，A公司進入了以“多元化、國際化”為核心的轉型發展階段，積極推進水利水電、新能源與電力、水環境與生態、城建與交通加信息技術的“4+1”業務領域，貫徹“智、能、水、美”四維交叉的發展模式，著力打造技術創新型、業務集成型、資源整合型、質量效益型國際工程公司。

當前A公司正大力推進集團化管控與模擬子公司運營模式。人力資源部進行職責整合，撤銷人事教育科、薪酬社保科兩個科室機構，按照“干部人才、規劃培訓、勞動用工、薪酬社保”四個業務模塊進行分工，并設置業務主管、業務副主管若干。A公司下屬各業務部門也進行了一定范圍內的業務整合和組織架構調整，按照專業分工、業務相關等原則重組了主要生產單位，并以模擬子公司方式進行管控。

12HRBP體系簡介

人力資源三支柱，是跨國公司IBM根據戴維·尤里奇撰寫的《人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果》一書的思想成果，結合公司自身的人力資源轉型探索和理論實踐所提出的人力資源管理方法。人力資源三支柱，將人力資源工作分為三個部分：人力資源業務伙伴（Human Resources BusinessPartner，HRBP或BP）、人力資源領域專家（Human Resources Center Of Expertise，HRCOE）、人力資源共享服務中心（Human Resources Shared Service Center，HRSSC）。

近年來，人力資源三支柱幾乎風靡國內企業，從知名大企業到不少中小企業，紛紛實施三支柱，設立HRBP崗位。HRBP強調業務，必須深耕業務需求，滿足業務需求。然而，一些企業雖然意識到HRBP崗位重要性，但總體上依然是“形似神不似”。

正值轉型發展的A公司，結合公司實際和人力資源管理現狀，筆者認為應當考慮提升HR工作價值，建立實施HRBP體系（HR三支柱體系），對于A公司而言具有很直接的現實意義和使用價值。

2A公司實施HRBP的可行性分析

21已具備較成熟的人力資源管理體系

雖說與華為、騰訊等知名大企業的HR體系成熟、管理完善、團隊專業水平很高相比，A公司人力資源管理水平還達不到那么高的高度，但也基本上處于人力資源戰略管理階段，具備比較完善的HR制度體系，不再注重于常規例行的事務性工作，能正視人力資源能力陷阱，具備比較全面的HR專業知識和一定的戰略思維理念，團隊具有較強的創新意識。而且，隨著多元化業務的蓬勃發展，個性化需求越來越多，HR團隊領導已經意識到服務價值和服務產出的重要性。

22已具備基本組織架構

A公司共設置12個職能部門和20個生產單位，生產單位總體上都按照模擬子公司運作，均未設置獨立人資部，但設置了含有HR職能的綜合部或者辦公室等類別的二級機構。設置HRBP，已經具備了基本的專業基礎和組織條件，能夠促進HRBP體系建設和理念推廣實施;各個子公司，都具備一定數量的員工規模，符合企業管理客觀要求。根據業務板塊類型，可選擇試點單位先行實施HRBP;同時考慮將諸多職能部門綜合，設置對應的HRBP崗位。

23多元化業務要求HR工作更高效

A公司高層領導多次要求相關職能部門提高服務價值，切實為“兩場、兩部”（市場、現場;項目部、總部）做好服務管理工作。多元化業務戰略實施，意味著傳統水電設計行業的諸多工作方法不可能完全適應市政交通、水環境生態等新興業務領域的工作要求，面對充分競爭市場，A公司跨領域進入，困難重重。這些都要求以人力資源工作為代表的職能活動，必須從內部流程構造轉向供應商與客戶（含內部客戶）的價值鏈。通過推廣HR三支柱理念，建立HRBP體系，能夠建立A公司人資工作的標準化體系，也能夠實現HR集團化管控和子公司靈活性的有機統一，更加貼近一線需求，縮短反應鏈條，通過提供高效服務產品，滿足客戶和市場需求，最終滿足生產經營工作需要，創造人力資源工作價值。

3關于實施HRBP的對策建議

31注重HRBP體系規劃建設

A公司已經具備了實施HRBP的基本條件，但作為傳統大型國有企業而言，自身還存在一些不合理和不規范現象，這些客觀環境要求我們應當站在戰略高度，統籌規劃，加強HRBP體系的規劃建設，做好頂層設計，不要急于求成，有序穩步推進。首先，緊緊圍繞A公司集團化管控與模擬子公司運營大勢，明確企業人力資源戰略和定位，調整人力資源管控體系，強調服務價值創造。其次，圍繞HRBP職能，建章立制，緊扣企業業務戰略和人力資源戰略，聚焦對企業業務（而非HR本身體系建設），尤其是城建交通、水環境生態等轉型業務的價值貢獻和服務產出。再次，HR三支柱互相統籌協調，不能單一強調HRBP建設與發展。HRCOE基于戰略，HRSSC基于服務，HRBP基于業務，三者缺一不可，所以也要加強人力資源部的戰略認識和平臺建設。最后，客觀正視HRBP的現實價值和存在問題，不要單方面無限擴大HRBP積極作用，更要注重激勵賦能和自我提升，以符合業務擴張、人員規模持續擴大等人資工作需要。

32 建立并不斷完善HRBP體系

第一，選擇不同性質的代表性業務板塊（如水環境生態業務、規劃研究業務），嘗試建立實施HRBP。與之匹配的是，A公司人力資源部試行模擬HR三支柱管控模式，在現有人員分工角色基礎上選擇合適人員承擔模擬三支柱角色，并派員擔任HRBP。在探索期內，一是初步梳理HRBP與業務負責人、人力資源部等多方面的工作關系和工作流程，明確管理流程和隸屬關系;二是探索HRBP如何更好服務業務生產，重點包括切實服務經營和抓好人員隊伍建設等;三是將理論和實踐更好結合，摸索適合A公司的HRBP體系實施方法。

第二，成立專項領導機構（公司董事長牽頭），在全公司范圍內推廣實施HR三支柱模式，切實做好HRBP的實施工作。調整人力資源管控體系，確定人力資源工作定位，制定人力資源戰略，梳理人力資源管控流程。根據部門/業務性質、人員規模等基本情況，適量配置BP人員。“4+1”五個主要業務領域均配置1～2人的BP隊伍，基礎專業業務板塊和運營業務板塊可以適當合并考慮配置BP人員，所有職能部門作為一個整體來考慮。原則上將所有業務部門/模擬子公司負責人納入專項領導機構，并及時開展人力資源基礎知識培訓，明確并灌輸“業務主管是人力資源工作的第一責任人”的基本理念。

第三，及時修正完善各類問題。伴隨A公司集團化管控模擬子公司運營模式的不斷深入，HRBP體系實施過程中不可避免地會產生各種各樣的問題。應當客觀審視，認真總結，結合HR三支柱整體運行情況，充分發揮柔性組織特點，建立各類事件例行處理規定，逐步消滅管理服務流程的盲點和痛點，最終整體上不斷完善HRBP體系及三支柱體系。

33加強HRBP隊伍建設

一是選擇有志于從事BP業務、愿意多崗位鍛煉的年輕骨干HR專業人才充實HRBP隊伍。二是重視BP賦能建設。積極跨越業務語言障礙，拉通業務戰略與人力資源戰略，鼓勵持證上崗。針對BP角色認知、企業文化與業務理解、專業知識與流程、方法論、政策與法律等方面進行重點培訓學習，努力提升個人單兵作戰能力和團隊作戰能力。三是明確隸屬關系，科學設置職業通道。BP負責人應當是業務負責人的主要副手之一，優先從現任職副手中選擇，或者提拔優秀的、具有潛力的年輕優秀HR專業人才擔任。人資部負責人崗位、人力資源總監（副總監）、業務中高層管理者、HR其他支柱高端崗位等都是BP主要發展方向。四是強化激勵。建立合理有效的考核管理體系，物質獎勵和精神獎勵相結合，確保BP能心情愉快地投入到本職工作。

34HRBP有效發揮自我價值

HRBP應立足公司戰略，始終關注工作有效性，兼顧公司長期戰略目標與模擬子公司短期經營目標的統一，在經營指標和人力指標間架起通暢橋梁，在價值貢獻領域有所作為。應幫助模擬子公司等業務板塊建立經營管理機制，建設有效的HR流程體系，拓寬人才供應渠道，識別關鍵人才和骨干人才，加強和人力資源部的溝通，重視職業生涯規劃設計，注重有效激勵，為各類人才發展創造條件。同時，協助業務負責人發展并提升組織領導力，輔導各級干部上崗，提升干部綜合能力和員工履職能力，最終提高團隊建設效能。A公司作為傳統設計單位，職能部門地位相對尷尬，所以HRBP還應注重提高自我價值，加強與業務負責人和其他各級領導的溝通交流，堅持專業獨立和業務需求的有效統一，抓住業務痛點與難點，匹配客戶普遍需求和個性化要求，堅決做好真正有價值、有意義的工作。

35統籌三支柱關系

當前，國內很多企業實施HR三支柱的過程中遇到的最大問題就是HRBP、HRCOE、HRSSC三者不能相互配合。因此，A公司推進實施HRBP體系過程中，一定不能孤軍奮進，必須和其他兩支柱協同發展;將人力資源傳統模塊工作職責合理分解到三支柱，組織流程要協同，架構搭建要協同，人才與知識經驗也要協同。HRBP更是直接服務于生產一線的主要力量，和其他兩支柱一起，既有側重性對接公司不同層面工作，又要協調支撐整個公司HR工作發展。

36針對性解決重點問題

結合中國人民大學徐世勇教授團隊編寫的《HR三支柱公益調查報告》等資料，筆者預測在A公司實施HRBP過程中可能會出現的問題，包括但不局限于：公司管理層缺乏戰略認識和系統設計、三支柱之間缺乏充分有效的溝通互動、HRBP對推動業務現場變革效果欠佳、HRBP深陷日常事務無暇顧及部門業務、HRBP從業者的能力欠缺、缺乏足夠資源支撐實施。因此，A公司實施HRBP，應當提前策劃，針對上述各類問題建立針對性措施體系，以便回避或者在過程中妥善解決各類問題，確保HRBP體系實施過程中少走彎路，降低探索成本，盡快樹立人力資源工作的正面形象。

4結語

中國水電事業的高速發展轉變為穩定發展，尤其是互聯網經濟和思維理念的挑戰，更是讓以A公司為例的傳統水電設計企業的轉型發展面臨極其嚴峻的行業壁壘和市場挑戰，支撐轉型業務發展的人才隊伍建設迫在眉睫。筆者希望通過HRBP體系實施研究，能夠讓人力資源工作成為A公司轉型業務發展的加速劑，也希望能給行業內的其他單位有所借鑒意義。

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