淺談并購后財務整合存在的問題及應對措施

孫旭波

摘 要 隨著市場經濟的發展，企業通過并購不斷壯大自身的規模，極大地增強了企業核心競爭力，有利于推動企業的長遠發展。然而，并購財務整合中存在諸多問題，針對存在的問題，采取有效的措施，有助于企業協同發展，這就需要企業對財務整合工作引起足夠的重視。本文針對企業并購后財務整合存在的問題進行一定的探討，并提出一些應對措施，希望對今后企業進行并購有些許幫助。

關鍵詞 企業 并購 財務整合 問題 措施

隨著市場經濟的發展，企業通過并購不斷壯大自身的規模，極大地增強了企業核心競爭力，有利于推動企業的長遠發展。然而，并購財務整合中存在諸多問題，針對存在的問題，采取有效的措施，有助于企業協同發展壯大。采用哪一種最優的財務整合方案，是企業并購成功與否的關鍵因素。這就需要并購企業高度重視財務整合，根據被并購企業所處的行業情況、歷史背景、經營模式等，制訂財務整合方案，加快企業資源高效利用，確保并購后的經營效益逐年提升。

一、并購后財務整合的重要性分析

企業并購簡單地理解為兩個企業的收購和兼并。并購后的財務整合，可以擴大公司規模，挖掘公司發展潛力，增強公司規模效益，簡單講就是增加并購的成功率。并購后財務整合的重要性：

一是體現在通過了解企業的實際情況，整合和管理被并購企業的各種資源，有效監督和配置企業資源，從而找到企業發展的方向，為企業帶來最大化的經濟效益。

二是體現在用并購企業的財務管理體系對被并購企業的相關財務體系和制度進行統一的管理，特別是財務核算和會計核算體系、賬簿管理方面的制度體系等。這樣可以強化財務控制能力，加強規范和約束，實現財務協同效應，增強并購企業的核心競爭力。

三是體現在為企業長遠發展奠定基礎。財務系統的整合統一，不僅能為決策人員提供實時信息，并且可以提供決策信息，指導好企業的發展和運營，從而為體系戰略目標的實現提供基礎，促使企業形成長遠發展戰略體系，促進經營戰略的統一，推動企業的長足發展。比如ERP系統的運用、財務共享平臺的運用。

二、并購后財務整合存在的問題分析

（一）缺乏明確的財務管理目標

并購的方式更好地推動了公司市場規模、投資回報和價值創造的持續性增長，增強了企業的核心競爭力。但是，由于受到不同因素的影響和制約，企業在實際并購過程中，并沒有明確的財務管理目標;一些目標的制定，只是為了迎合其中一方面的需求，使得目標經常隨著市場變化而調整。這種情況對財務整合方案及相關措施的推行造成很大影響，并且企業在并購后沒有時間和精力去制定可行的方案和對策，致使并購后的財務整合中經常出現盲目性，從而導致短時間內無法達到企業并購的效果和目標，為企業發展埋下了隱患。因此，企業的財務管理目標明確，制訂可行的整合計劃，可以在很大程度上提高企業并購成功率。

（二）未對被并購企業的資產進行有效評估

在并購之前，有的企業未對被并購企業進行資產評估?；蛘唠m然進行了評估，但未遵守資產評估的基本原則，不夠規范，資產評估的標準不統一，具體采用基本法評估還是收益法評估沒有統一的意見，或找不到有效的參考依據，不能保證企業價格的合理性。

（三）未對被并購企業的財務狀況進行深入審查

在并購之前，有的企業對被并購企業的實際財務狀況未開展全面深入的審查，導致并購后獲得的財務信息的真實性難以得到保障;未充分了解企業的債權債務、稅收狀況，容易帶來財務風險，從而影響并購活動的正常開展。另外，有的企業未對投資的項目進行全方位的可行性深入分析，盲目投資，造成投資成本較高等，給企業造成一定的經濟損失，有時候連年虧損，成為了企業的包袱。

（四）財務組織架構整合有難度

一般來說，針對被并購企業不同的財務管理組織架構，需要對財務管理組織架構及財務職能進行有效整合。存在的問題主要是：被并購企業的財務人員已經習慣原來的財務管理模式，不能適應新的管理模式;并購企業派駐的財務負責人對被并購企業的業務不熟悉，帶領團隊的財務整合工作沒法正常開展;缺乏專業的、具有綜合素質的優秀財務負責人實施并購后的財務整合工作。

（五）財務管理體系不一致

并購企業和被并購企業的財務管理體系往往是不一致的。如果制訂的財務整合方案與企業實際情況不相符合或不夠完善，盲目進行整合，會使財務人員不知所措，或整合的成效不明顯，不能保證管理活動順利開展或不利于保證整體戰略實現。

三、并購后財務整合的應對措施

（一）明確財務管理目標整合

大多數投資者追求的財務管理目標是企業價值最大化，同時運用經濟增加值、利潤總額等經濟指標考核。在管理被并購企業時，為實現整合后的財務管理目標，其關鍵因素是根據企業實際情況設定恰當的業績評價指標。針對不同的財務管理目標的企業，通過整合，使其明確相同的財務管理目標，服從企業價值最大化這個終極目標。當然，在具體操作過程中，應根據實際情況、具體經濟環境和社會環境作恰當調整，逐漸接近設定的終極目標。同時，所設定的考核指標應具有可操作性，具體到與財務管理整合的基本內容相符合，這樣才能有效增強財務整合的成果。

比如，筆者公司在前幾年的收購并購事宜，對并購后的加油站，均采用并購企業統一的業績考核指標，來促進財務管理目標的整合。近幾年，企業大膽探索和嘗試，針對控股參股企業采用不同的財務手段，比如結算價格的差異，不僅要實現市場占有率，而且也要實現利潤的最大化，和合作方實現合作共贏。又如以特許經營模式并購加油站，通過銷量多少來收取費用。設計這些差異化的評價指標，增強企業的整體業績效果，較好地整合財務管理目標。

（二）并購前規范資產評估

為確保資產評估價格合理，企業應加強資產評估工作人員的培養。資產評估人員的工作能力直接影響企業資產評估的結果，企業通過培訓、鼓勵考取證書等方式，提高其綜合素質;同時制定科學合理的評估標準和準則，制約和規范評估工作。如果企業內資產評估人員水平有限，也可以聘請外部的中介機構，有資質的資產評估師進行客觀公正的資產評估，從而更好地為企業決策服務。

（三）對被并購企業財務狀況開展深入審查

在并購被并購的企業前，要對其實際財務情況進行嚴格審核和檢查?？晌蓵嫀熓聞账蚱刚埛深檰栭_展法律調查，掌握企業的情況，從而提前在合同中明確責任，規避債務稅務等風險。在企業合并后，還需對被并購的企業實施全方位的財務分析，及時發現財務管理中可能存在的各種問題，并針對這些問題的原因展開深入的研究與分析，制定科學的具有可操作性的解決方案和對策，從而使財務整合工作順利開展。

提高存量資產的利用水平，對符合并購企業需求的存量資產進行吸收和利用?？梢酝ㄟ^出售、置換閑置資產，承包經營等方式，盡力把存量資產做到最好。如收購的一座加油站，其擁有的場地特別大，不僅管理難度大，而且造成場地的閑置浪費。后根據加油站的實際經營需要，在優先滿足加油站經營的前提下，將場地出租，用于洗車業務。事實證明效果很好，既增加了營業外收入，又吸引了車輛來加油，提高油站銷量。因此，企業應對不良資產和債務進行清理整合。

（四）積極整合財務機構及人員

對被并購企業會計機構及人員進行的調整，應在實地調研的基礎上，按照企業財務管理架構和內部控制的要求設置。財務負責人由并購企業直接聘任和委派，實行垂直管理;其他財務人員一般充分留用被并購企業財務人員，搭建財務團隊，明確職責分工。同時加強財務團隊建設，提高財務業務綜合素質。并購企業具有強大的資源優勢和成熟的財務管理經驗以及操作方法，應加強培訓，提供更多學習和實踐的機會，培養歸屬感，培養高素質的財務團隊，從而確保財務管理體系的實施。

被并購企業規模不大時，總部委派財務機構負責人后，再聘請兩名會計人員：一是會計，主要負責編制企業財務預算和分析，編制月度資金需求，編制銀行存款余額調整表，登記總分類賬、明細賬和成本核算，制作財務報表、納稅申報和會計檔案裝訂保管。二是出納，主要負責資金的收支，現金的保管，現金及銀行日記賬的登記，支票及印章的保管和使用。

被并購企業規模較大時，單獨設立會計機構，除委派財務機構負責人外，在不違背不相容職務分離的前提下，可以一人多崗，配備3～5人的財務會計人員。配備的會計崗位為：出納、總賬及報表崗、往來及費用崗、資產管理崗、稽核及會計檔案保管崗等。

（五）財務管理制度體系整合融合

并購后的財務整合，有移植法和融合法。移植法是指將并購企業的財務管理體系直接平移到被并購企業的管理中。采用該方法的前提一是被并購企業財務管理系統比較亂，在各個方面不完善，并沒有自己的完整的預算制度以及財務核算制度;二是超大型的企業在同一時間并購了很多企業。融合法是指被并購企業在財務管理制度執行的過程中精華的部分，被并購企業采用互相融合、揚長避短，對自己的財務制度進行優化和調整，形成更完善的財務管理體系，有利于企業的健康發展。國有大型企業的財務管理體系比較完整，為了有效進行統一化管理，一般采用移植法，以達到標準化、統一化的管理。比如，我們公司在收購項目后，財務采用收支兩條線的資金管理方式加強資金管控，采用統一的預算管理體系等等。

所謂收支兩條線的資金管理方式，就是資金集中管理的一種方式，對并購企業的原因銀行賬戶撤銷，只開通一個銀行賬戶。所有收入上交集團，所有支出根據資金預算撥付，為資金使用效率的提高創造有利條件，降低資金成本。在統籌調劑使用內部資金的過程中，提高公司內部資金利用的效率，使公司閑置資金余額降低到最低。另外，這種模式也可以實施監督和管理被并購企業的資金運行狀況，避免了預算外資金的流出和風險。

隨著我國經濟的蓬勃發展，市場競爭越來越激烈。并購企業如果想在激烈的市場競爭中獲得一定的競爭優勢，就需要增強自身的能力，恰恰財務整合是并購企業增強競爭力的一種有效手段，因此我們應該高度重視財務整合。雖然財務整合存在諸多的問題，但企業應該正確對待這些問題，采取積極的措施分析解決并購中存在的各種問題，從而不斷推動企業的發展，增強企業的核心競爭力。

參考文獻

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