民營醫院預算管理存在的問題及對策

朱元靖

【摘要】? 近年來，民營醫院大量涌現，隨著投資熱潮的褪去，如何提高醫療服務質量和運營管理效率成為其生存和發展的關鍵。預算管理是醫院管理的重要內容，是影響其效益和服務質量的關鍵。文章分析了民營醫院預算管理工作存在的問題，并結合實踐經驗探索相應的對策，以期對民營醫院的預算管理工作提供一定的理論指導和實踐借鑒意義。

【關鍵詞】? ?民營醫院;預算管理;資源效率

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）05-0097-03

一、引言

自2012年以來，隨著政府對社會辦醫政策的大力支持，社會資本紛紛涌入醫療行業，從投資數量看，民營醫院數量呈井噴式增長，相關數據顯示，截至2018年末，全國民營醫院數量達20 977個，較2012年增長2.12倍。從投入資本看，投資主體的多元化帶來投入資本的多元化，大型醫藥集團、保險資金等多種資本接踵涌入市場，而如何進行資源配置，提高資本使用效率，實現經營目標，成為各投資主體關注的焦點。

民營醫院是相對于公立醫院而言，主要是由政府以外的資本投入建立的，目前規模較大、經營相對穩定的主要是資金雄厚的大型醫藥集團、保險公司等（以下簡稱“母公司”）投資建立的，他們在抓住政策利好的同時，完成其閉環產業鏈的建立。母公司大多選擇利用自由資金新辦民營醫院，打造整體集團品牌效應;或者直接控股或參股醫療公司，快速占領醫療市場;大多數是投資專科、盈利能力較快的項目。資本性質及特點，決定了民營醫院在運營管理上，實質是現代企業管理，財務作為核心部門，一般采用垂直化的管理，預算管理更是其管理的核心。目前，大多數民營醫院照搬企業或公立醫院的預算管理方法，加之內部基礎環境薄弱，預算編制流于形式、預算管控缺少機制、預算考核缺乏動力等成為預算管理的主要問題。如何建立適合民營醫院的預算管理模式、合理編制預算、提高資源使用效率，成為當下民營醫院預算管理工作的重點。

二、民營醫院的特點及面臨的挑戰

（一）民營醫院的特點

民營醫院與公立醫院相比有很大的不同：（1）在企業性質上，公立醫院主要為行政事業單位;民營醫院根據其投入資本性質，主要為國有、民營、外資等企業單位。（2）在運營管理上，公立醫院按照行政事業單位管理要求，進行預算、財務、資金、人員等的管理;民營醫院則根據母公司要求進行預算、財務、資金等現代化企業管理。（3）在盈利要求上，公立醫院為非營利性單位;民營醫院以盈利為主，母公司對其有著很高的投資回報預期。（4）在績效管理體系上，公立醫院按照基本工資加科室績效模式，實行“多勞多得”分配機制，醫療人員績效同其科室當期收支緊密掛鉤，醫療人員開展業務積極性較高;民營醫院的醫技護人員沒有晉升和深造通道，這就使得其薪資體系中基本工資占比較高，績效考核占比較低，以致對個人利益影響較小，其激勵作用可見。

（二）民營醫院面臨的困難和挑戰

目前，民營醫院面臨著很多困難和挑戰：（1）民營醫院資本來自企業，資金的充足供應成為民營醫院的生存線，近兩年民營醫院或倒閉或轉讓，多數是資金鏈斷裂導致的。（2）投入資本的性質，決定了其盈利性目標。醫療行業本身的特點是投資成本高、回收周期長、回報率不高，這與大多數投入資本的低、短、高的盈利性要求是相違背的，表現最突出的是母公司不斷調整其戰略目標，以實現快速現金打平或盈利目標。（3）民營醫院的運營管理，是在企業管理模式上結合醫療行業特點進行的，運營管理上沒有太多經驗可供借鑒，需要結合行業、體制、文化等特點摸索前進，這對民營醫院發展來說無疑是一種挑戰。（4）醫療人員短缺，招聘難度大，加之民營醫院患者來源有限，醫療收入不高，只能采用企業化的績效管理，如KPI（關鍵績效考核指標），以致績效考核沒有及時或完全同經營情況掛鉤，達不到激勵的目的。

三、民營醫院預算管理存在的問題

民營醫院預算管理，一般根據其母公司的預算管理制度執行。母公司若為國有企業，醫院一般選擇公立醫院的預算管理方式，注重收支平衡;若為集團上市公司，醫院則選擇企業化的預算管理方式，更注重投入產出。總體來看，民營醫院預算管理主要存在以下問題：

（一）預算管理內部環境薄弱

民營醫院大多為社會資本籌建的新辦醫院，其資本的逐利性、醫院管理的特殊性、管理經驗的缺乏等自身困難，使預算管理的應用環境“先天不足”：資本的逐利性，必然要求其又高又快的回報，這同醫療行業的“長投資、慢回報”相違背，“急功近利”的投資心理，致使投資者不斷調整戰略規劃、經營計劃難以落地，更談不上預算管理的目標、重點方向，重復建設、資源使用效率低下是其必然結果;預算管理制度、內控制度、績效考核制度等內部管理制度、流程的不完善，給預算管理帶來一定的困難和挑戰。

（二）預算編制流于形式

部分民營醫院戰略目標不明確、定位不清晰，必然是預算目標的不明確，更談不上編制合理的預算;部分醫院脫離醫院發展規劃、經營目標，完全由母公司左右，導致年度預算偏離目標較遠，實現難度較大;部分醫院經營計劃主要在院級層面，各部門在編制預算時根據院級文件精神進行大致的匹配，以致出現很多預算外支出事項無資源匹配、部門要了資源閑置不使用的情況;不結合經營管理活動，完全由財務部門單獨編制預算，一把手不重視、預算管理意識淡薄、全院參與度不高，成為民營醫院預算管理不到位的“通病”。

（三）預算執行不到位

預算執行包括預算控制和預算調整，執行不到位表現在：預算管控手段單一，如單一的總額預算管控適用于醫院的籌備階段，但如果醫院進入運營期以后，仍采用總額控制直接醫療耗材的投入等，則會阻礙醫療業務的開展;未進行收支全面預算管控，多數民營醫院存在重支出輕收入的現象，只管控支出指標不超，對收入方面完全處在被動接受狀態，而支出方面，對直接成本也沒有進行管理，如缺少對藥品、衛生材料的管控;預算管控沒有融入業務中去，這是預算執行不到位的根本原因;預算管理意識不強、編制不合理，使預算管控中調整項目較多，存在缺少管控流程、隨意調整支出的情況;預算執行未同績效考核掛鉤，或者考核不到位，是預算執行率不高、員工不重視、不積極的動力原因。

（五）定期進行預算分析，監督預算執行

為確保預算的有效執行，定期的預算執行分析、反饋是十分必要的：收入指標的達成，不能僅局限于收入進度、指標的完成，需要深入醫療業務，對各業務開展情況、收入結構等進行多種維度的分析;成本類指標，對比行業、標桿醫院的消耗標準，進行各科室、業務的具體投入產出分析;支出類指標，重點分析支出的效率、效益，減少無效成本支出。

（六）建立預算考核機制，提高參與度及積極性

實踐中，必須將預算指標納入科室績效考核指標體系中，提高科室的參與度及積極性，以確保預算的有效執行。例如，以關鍵績效指標即KPI指標進行績效考核，可以將藥品、衛生材料以比例指標作為扣減項進行臨床科室的考核，對人力成本、職場支出等固定支出，采用“一票否決”，嚴禁超預算支出。

（七）“一把手工程”管理，提高管理層預算管理意識

民營醫院預算管理不到位，說到底是管理層的意識問題，將預算作為“一把手工程”管理，不僅指一把手親自負責，更是強調整個管理層要有預算管理意識，管理層重視，親自抓考核、抓開展，全院預算管理意識才能加強。

（八）提高預算管理人員的專業素質及預算服務水平

對預算管理人員自身來說，要扎實理論基礎，用于指導實踐。同時，要多與同業交流，汲取管理經驗，通過實踐探索符合醫院的預算管理方式及手段。對民營醫院來說，醫院的預算管理稍落后于現代企業的預算管理水平，招聘有企業預算管理經驗并能結合醫療行業特點，進行融會貫通的人才十分重要。另外，預算的定期反饋及提醒、深入臨床一線科室進行業務及預算管理上的溝通、不定期的預算專管員培訓、特殊階段的經營情況公布等，都是提升預算管理服務水平的重要手段。

五、結語

預算管理是民營醫院管理的重要內容，是影響其效益和服務質量的關鍵。目前民營醫院的預算管理仍處在探索完善階段。借鑒企業預算管理的成熟經驗，結合民營醫院自身特點，融合醫療業務，合理編制預算，有效進行管控，加強預算考核，提高全員預算管理意識及專業管理人員的素質，成為民營醫院提高其預算管理水平的重要手段。

【主要參考文獻】

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