EPC工程總承包項目的合同管理研究

摘要：工程項目EPC合同管理貫穿于工程項目建設(shè)的全過程，既保證了項目的順利實施，又體現(xiàn)了EPC管理模式的優(yōu)勢。合同管理工作還需要貫穿于項目實施的全過程，以達(dá)到良好的合同管理效果，促進(jìn)工程企業(yè)管理水平的進(jìn)一步提高。只有規(guī)范化管理，才能保證EPC合同管理的順利開展和項目的經(jīng)濟效益。本文就EPC工程總承包項目的合同管理進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包項目;合同管理

合同管理是工程項目管理的核心和保障。良好的合同管理是建設(shè)項目總體規(guī)劃的前提，有利于高效、高質(zhì)量地實現(xiàn)施工目標(biāo)。隨著EPC模式的推廣和發(fā)展，國家層面不斷引進(jìn)和完善總承包制度，從根本上改變了總承包的基本目標(biāo)、主要風(fēng)險和創(chuàng)造價值的方式。建設(shè)項目合同管理也要適應(yīng)新形勢、新變化，進(jìn)行新的探索。

1 建筑工程總承包項目的管理模式

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)按照與建設(shè)單位簽訂的合同，對工程的設(shè)計、采購、施工全過程，對質(zhì)量、安全負(fù)全責(zé)的承包方式，項目工期和成本。工程總承包一般采用設(shè)計采購施工總承包或設(shè)計施工總承包的方式。工程總承包的主要內(nèi)容包括規(guī)劃設(shè)計、采購和施工管理。

在建筑工程總承包項目中，業(yè)主與工程總承包方簽訂工程總承包合同，總承包方分別與分包商、材料供應(yīng)商、設(shè)備不團(tuán)胃商簽訂分包合同，總承包方對業(yè)主負(fù)總責(zé)。總承包方負(fù)責(zé)項目設(shè)計、采購、施工的統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、材料控制。因此，總承包方在工程總承包項目中承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，承擔(dān)著更多、更復(fù)雜的管理職能，需要更明確的權(quán)資、更高效的協(xié)調(diào)、更高水平的合同管理能力，確保項目建設(shè)順利推進(jìn)，實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)。

2 建筑工程總承包項目合同體系及合同特點

合同及相關(guān)合同文件作為工程建設(shè)中各種復(fù)雜關(guān)系的載體，建筑工程總承包項目合同體系主要由融資合同、總承包合同、設(shè)計合同、施工合同、分包合同、采購合同、租賃合同、勞務(wù)合同等構(gòu)成各類合同是各自獨立的法律關(guān)系，但各合同之間是緊密銜接、相互貫通的，合同之間存在著一定的相互影響的關(guān)系。總承包項目合同具有以下特點。

（1）合同體系龐大復(fù)雜，合同涉及融資、設(shè)計、施工、分包、采購、租賃、勞務(wù)等不同領(lǐng)域，各類工程資料和合同相關(guān)文件數(shù)量龐大，各主體權(quán)利與義務(wù)多樣且彼此之間相互影響，法律關(guān)系非常復(fù)雜。（2）合同時間跨度大，建筑工程自身特性決定了總承包項目合同履約期少則2年，長的司達(dá)5年或更長時間。（3）合同主體眾多，龐大的合同體系必然涉及各類不同合同主體。首先，業(yè)主與總承包方簽訂總承包合同，總承包方對項目的整體建設(shè)向業(yè)主承擔(dān)全面責(zé)任;其次，總承包方需要按照總承包合同主導(dǎo)項目建設(shè)，組織相應(yīng)的設(shè)計、采購、施工等分包商實施項目建設(shè)。總承包方作為合同體系中的核心，處理項目不同階段，不同合同關(guān)系中涉及的業(yè)主、融資方、分包方、材料供應(yīng)商等各方主體的關(guān)系。

3 EPC工程總承包項目的合同管理研究

3.1項目施工前EPC合同管理的實施

首先，做好招投標(biāo)研究。在決定參加EPC項目投標(biāo)前，應(yīng)提前收集項目的相關(guān)信息，做好信息篩選和信息分析，充分了解業(yè)主要求，進(jìn)行實地調(diào)研，全面掌握當(dāng)?shù)厣鐣С智闆r、資料，勞動力等基本情況，調(diào)查當(dāng)?shù)禺?dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟、文化和歷史，并對支付方式和招標(biāo)文件中信息分析風(fēng)險控制方法等規(guī)定進(jìn)行了認(rèn)真研究。其次，要做好績效考核。在工程項目總承包合同中，通常約定在工程竣工后預(yù)留一定數(shù)量的質(zhì)量保證。對于EPC承包商來說，這是最終的經(jīng)濟效益。在技術(shù)合同中，質(zhì)量保證期和質(zhì)量保證金直接關(guān)系到工程的各項性能評價指標(biāo)。這意味著越早達(dá)到績效考核指標(biāo)，質(zhì)保金越早收回，經(jīng)濟效益越早。基于此，必須做好績效考核指標(biāo)的審核工作。

3.2 加強材料費用和人工費用的管控

EPC合同管理與控制首先要重視材料成本的管理與控制，因為材料成本占成本的大部分。在工程建設(shè)中，工程采購成本占整個工程成本的70%，因此對材料成本的控制顯得尤為重要。要做好材料成本的管理和控制，了解市場情況，合理分析市場價格，判斷哪些產(chǎn)品適合本項目。在此之前，要充分分析建筑工程對各種材料參數(shù)的基本要求，以便選擇合適的建筑材料。物資采購部門要時刻關(guān)注建材市場動態(tài)，合理選材，降低材料成本。至于人工成本的控制，是因為在施工中，人工成本是人力資源核算的重點，而人工成本的控制是施工企業(yè)控制項目成本的主要措施。勞務(wù)成本是指支付給勞務(wù)分包隊伍的工資。在選擇勞務(wù)分包隊伍時，要選擇責(zé)任心強、施工效率高、素質(zhì)高的隊伍。在簽訂合同時，也要考慮到他們的合法權(quán)益。同時，在施工過程中，要把文明施工和安全生產(chǎn)放在首位，獎懲分明，避免勞動爭議和勞動力資源浪費，做好勞動力成本的管理和控制。

3.3 工期管理

在EPC合同管理過程中，通常采用里程碑式節(jié)點控制模式。根據(jù)節(jié)點實際完成情況進(jìn)行付款，并以書面形式向業(yè)主報告進(jìn)度款。及時記錄每個節(jié)點的完成時間，并書面確認(rèn)。作為進(jìn)度記錄文件歸檔，以解釋進(jìn)度提前和進(jìn)度滯后的原因。

3.4 分包管理

對分包管理進(jìn)行嚴(yán)格審查。總承包方應(yīng)根據(jù)工程特點和施工總進(jìn)度計劃，制定施工分包方案，明確分包范圍，合理劃分建筑安裝工程施工分包標(biāo)段，并報業(yè)主批準(zhǔn)，以確保施工質(zhì)量。

3.5 變更管理

在實際項目管理中，設(shè)計變更的原因包括：一是由于設(shè)計單位工作質(zhì)量的原因引起的變更;二是業(yè)主對設(shè)計要求的臨時變更引起的變更;三是：，因發(fā)包人委托設(shè)計時對場地條件解釋不清而導(dǎo)致設(shè)計變更的，如文化地質(zhì)勘察條件錯誤等;四是經(jīng)發(fā)包人同意使用特殊建筑材料的;五是施工現(xiàn)場出現(xiàn)異常情況時，必須采用新的施工方法，因此，工程變更后，可采取以下措施：①積極協(xié)商解決調(diào)價問題。當(dāng)工程變更發(fā)生并給承包人造成損失時，當(dāng)價格調(diào)整不能滿足雙方要求時，可考慮積極協(xié)商。這種談判效率高，成本低。當(dāng)發(fā)生爭議時，談判應(yīng)該是第一選擇。在談判過程中，雙方應(yīng)遵循合法、自愿、平等、相互理解和遷就的原則，確保談判取得應(yīng)有的效果。② 根據(jù)情勢變更原則申請仲裁或訴訟。固定價格合同項下工程變更引起的價格糾紛，雙方難以達(dá)成一致意見時，即使雙方協(xié)商解決不了，也可以采取訴訟或仲裁的方式向法院提起訴訟或仲裁，法院適用情勢變更原則。通過分析可知：①非不可抗力;②非商業(yè)風(fēng)險;③不可預(yù)見性。這是可以用情勢變更原則來處理的事件，情勢變更應(yīng)具備三個前提條件。這些條件的存在具體規(guī)定了情勢變更原則的適用范圍。

4 結(jié)語

合同管理是項目管理的重要組成部分。它可以明確界定和劃分業(yè)主和承包商的權(quán)利和責(zé)任。它是處理經(jīng)濟糾紛的主要參考依據(jù)。可以說，合同管理的實際效果將對業(yè)主和承包商的經(jīng)濟利益產(chǎn)生重大影響。因此，有必要加強項目合同管理，在此過程中，需要做好項目施工前EPC合同管理的實施，加強材料費用和人工費用的管控，做好工期管理、分包管理以及變更管理。

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作者簡介：袁佳，身份證：421081198405200611