三級公立醫院中層管理干部隊伍建設對策分析

牛天明

摘 要：在新醫改政策和公立醫療機構績效考核全面鋪開的背景下，公立醫療機構的社會職能更趨明顯，服務模式和發展模式也發生了巨大的轉變。這就要求各級公立醫療機構要建立一支支“規模適宜、素質優良、德才兼備”的中層干部隊伍，保證醫院決策執行和可持續發展。本文以S三級公立醫院為研究對象，就該院中層管理干部隊伍現狀、存在問題進行了分析，并提出了相應對策。

關鍵詞：醫院管理 ?中層干部 ?人力資源管理

持續深入推進的綜合醫改工作和績效考核工作要求各級公立醫療機構要進一步提升服務效率、豐富發展內涵，要在發展方式上、管理模式上、投資方向上實現“三轉變、三提高”，要促進國家各項醫療改革政策在公立醫療機構內部落地生根。上述工作的深入持續開展，就要求醫院要建立一支“規模適宜、素質優良、德才兼備”的中層管理干部隊伍，并要建立和完善相應管理機制，促使其發揮其上引下聯的中堅作用，履職擔當、銳意進取，推動醫院健康可持續發展，這已經成為了各醫療機構共同關注的重要工作。

一、公立醫療機構中層干部管理現狀

（一）中層干部的作用

中層干部處于執行層的位置，一項正確決策的實施，最終能否產生預期的效果與中層干部如何執行、如何實施有著密切的關系。中層干部處于中堅力量的位置，不僅僅要做到上情下達，更要研究和分析職工隊伍的各種情況，為醫院建設發展出謀劃策。

（二）中層干部管理現狀

該院始建于1939年，是一所集醫療、急救、預防、康復和教學、科研為一體的公立三級甲等綜合醫院。該院現設置床位1440張，有在職人員1868人，其中衛生專業技術人員1532人，設臨床、醫技、行政科室86個，管理單元140余個，年門診量47.9萬次，急診量4.4萬次，出院病人4.3萬人次，手術1.3萬例次。該院現配備有中層管理干部156人。其中，具有研究生學歷者23人、占15%，本科學歷者128人、占82%;年齡50歲及以上者31人、占20%，40-50之間者54人、占35%，40歲以下者71人、占46%。近年來，該院雖然建立了《中層干部選拔任用管理辦法》《中層干部競聘上崗實施方案》等，但仍與醫院建設發展需求存在一定差距。具體體現在以下幾個層面：

（1）一線科室中層干部。主要包括臨床醫技科室主任、副主任、護士長等，臨床醫技科主任60名，其中高級職稱者58人，占96.7%;研究生及以上學歷者24人，占40%。他們基本為業務工作出身，沒有接受過系統的管理知識學習。有的科主任甚至認為管理就是務虛，日常事務由護士長或科秘書代勞就行了。對學科發展缺乏系統的思考與規劃，對于當前存在的發展困境也很難提出有效的解決方案。護士長團隊中，有高級職稱12人、本科學歷43人（含后取），平均年齡37歲，由于受政策和人力成本等綜合影響，護理管理團隊多以編外聘用人員為主，雖然責任心也很強，但學歷層次較低，原始學歷大多為大專及以下，且大多沒有經過多個學科的歷練和培養，專業面局限，很難對科室發展提出建設性意見。

（2）行政科室中層干部。作為市級大型三級公立醫療機構，該院管理架構相對完善，人員也較為充足，行政科室現有中層干部38人，其中高級職稱者10人、研究生學歷者5人。他們中的大多數人來自臨床一線，不同程度存在重業務、輕管理，管理知識匱乏、憑經驗進行管理的現象。

（3）干部能上能下機制尚未建立。根據中省市相關要求，該院制定了“貫徹落實三項機制的實施細則”，對干部的教育、培訓、監管約束也不少。但在具體實施中，由于沒有建立相應的考評機制，不能客觀、公正的評價干部的工作，加上一定程度上存在的好人思想和熟人現象，致使干部管理存在能上不能下的問題。

二、中層干部管理存在的主要問題

（一）中層后備干部隊伍數量不足

該院建院歷史悠久，是一所現代化的大型公立綜合醫院，管理構架完善、學科細化、管理單元相對較多，達到了140余個，但該院僅配備了156名中層管理人員，平均每個管理單元只有1個中層干部，雖然中層管理干部隊伍平均年齡不足45歲，整體年富力較強，但由于幾乎沒有后備干部隊伍，故管理難免存在缺位和不足，長遠下去不利于醫院的長期健康發展。

（二）中層管理干部綜合素質不高

醫院是一個復雜的社會組織，醫院管理也是一門只有更好、沒有最好的學問，相應的對中層管理者也有更高的要求，不僅要懂得業務知識，還要兼備管理、法律、心理、經濟學等綜合知識。而現有中層干部雖然學歷層次較高，但真正接受過系統化管理知識與技能學習與培訓的缺廖廖無幾，現有的中層管理干部對科室管理缺乏全局觀念，重業務輕管理的思想較為普遍。

（三）中層管理干部培養問題

由于長期處于體制內管理，大多存在“醫而憂”則仁的現象，醫院現有的中層干部大部分來自于優秀的業務骨干，他們大多在各自的業務崗位干出了非常出色的成績、做出了較大的貢獻。但往往缺乏系統思維、科學管理知識和工作創新，僅僅是憑借自己的工作經驗、資歷或行政命令開展工作，同時又因醫、教 、研工作任務繁重，而沒有更多的時間和精力去參加系統的學習和培訓。

（四）競聘上崗制度流于形式

醫院結合實際制定了中層干部競聘上崗工作實施方案，但沒有大規模組織開展過公開競聘上崗工作，這期間真正通過競聘上崗產生的中層干部卻極少，任職期滿并沒有組織重新競聘與任命，按資排輩情況仍然存在，只要無大的過錯，基本不影響任職（連任），任期超過20年的中層干部大有人在。能上不能下的干部管理現狀，導致干部作事畏手畏腳、追求平衡、缺乏創新。

（五）中層干部考核不夠科學

現行考核制度主要針對的是科室，而沒有專門針對中層干部的考核，每月對科室的考核主要也是通過收入-支出來進行核算，沒有專門的中層干部考核。為保證各科間的平衡，醫院在收減支的基礎上還設定了績效封頂線，導致各科室、各中層干部干多干少、干好干壞雖有差別，但差別基本不大，不能很好的評價干部業績，難以調動其工作積極性。

三、加強中層干部管理的對策建議

（一）建立規模適宜的優秀中層后備管理干部人才庫

醫院應從事業長遠發展和干部隊伍系統建設的角度考慮，為各主要業務科室、行政職能科室及年齡超過50歲或任期超過10年，科室業務發展停滯不前或常年發展緩慢的科室考慮配備1-2名后備管理干部。同時，以醫院的名義，對其進行系統培訓與培養，建立一支規模適宜、年齡結構、能力素質優秀的卓越后備管理干部隊伍，使其能夠快速成長成才。

（二）在干部選拔任用中要注重綜合素質

一是要將“德才兼備、以德為先”的選人用人理念貫穿到干部選拔任用的各個環節，真正打造一支品行高尚、勤奮敬業、勇于擔當、甘于奉獻的高效中層干部隊伍。二是要用活干部選拔任用機制，遵循“鯰魚效應”的理念，選拔任用一批業務素質高、創新能力強的干部充分到當前管理團隊中來，激勵整個醫院管理處于不斷改革與創新狀態。

（三）建立學習型組織、加大干部培訓培養力度

醫院要通過建立卓越人才培養計劃，分層次、分序列對中層管理后備人才開展系統的規劃和科學的培養。按照“請進來、走出去”的方式，或與國內知名大學合作，創辦現代醫院管理知識研修班，系統講授醫院管理專業知識和學科前沿知識;或在調查分析的基礎上，制定學習培訓課程體系，聘請國內各領域知名專家教授來院進行專題授課;或與國內外管理科學規范的醫院建立跟崗學習交流機制，定期選派中層管理人員相互交流與學習。

（四）完善競聘上崗制度，擴大選任工作的民主化、透明化

醫院需根據上級干部管理相關政策規定和長期以來本院形成的干部管理文化，制定適合的中層干部競聘上崗管理辦法、三項機制管理實施細則、干部任期制管理辦法、干部定期考評管理辦法等，鼓勵有想法、有能力的有為中青年業務骨干走上演講臺，接受上主評議和組織選拔考核;通過完善中層干部任職制度，建立能上能下充滿活力的中層干部隊伍。

（五）加大干部考核評價力度，完善中層管理干部考核制度和具體措施

要因崗擇人、從工作實際需要出發，用人所長、避人之短，仔細去考察評價和選拔干部。同時，落實任前談心談話制度，中層干部任期目標責任制和定期考核制度。行政職能部門工作每月有計劃、有總結、有考評，年底進行中層干部綜合目標責任制考核和述職評議，公開接受群眾監督、滿意度評議。對于考核及評議不合格的干部要建立警示談話、免職制度，要使中層干部工作要有敬畏感;對于考核及評議優秀的干部要進一步激勵，使中層干部既能上也能下，逐漸使中層干部管理由靜態變為動態。

總之，當前醫院發展機遇與挑戰并存、競爭與壓力同在，在醫院運營管理的方方面面，只有牢記“為人民健康服務”的宗旨，建立一支高效、務實、敬業、奉獻的中層管理干部隊伍，才能推動醫院精益內涵建設、持續健康發展，才能在競爭日趨激烈的醫療市場中立于不敗之地，取得更大的發展。

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