海爾跨國經營戰略的啟示

段可儀

摘 要：在經濟發展多元化的背景下，不同企業的經營領域、企業規模和企業面臨的內外部資源各不相同，海爾集團國際化戰略實施與成功的經驗或許不適合所有的國內企業去效仿，但是對想走向海外市場的跨國企業來說，至少我們可以認為海爾集團國際化的道路是一個成功的案例，海爾成功的經驗值得深刻的研究與借鑒。

關鍵詞：海爾;新建;并購;戰略聯盟

1 海爾集團的簡介

中國家電品牌海爾集團，于1984年12月26日在青島創立。在張瑞敏的指引下，經過35年創業創新從一家資不抵債，瀕臨破產的集體工廠發展成為全球青島白電第一品牌。海爾集團順應時代發展潮流，從國內市場向國際市場跨越，一共經歷了三個戰略發展階段，分別是：走出去，走進去和走上去。

海爾的案例符合單案例研究的整體要求。通過對海爾的單個案例得研究相比于多案例研究而言可以更深入地聚焦分析，從而更深入更詳細的研究樣本案例。本文通過對海爾跨國經營企業成功開展跨國經營的案例研究，發現不同規模的中國企業實施跨國經營的戰略選擇，與行業地位、管理能力、風險承受能力、國際經營經驗、企業文化等多方面要素存在著緊密的關聯聯系。為此，在企業開展跨國經營時應采取有針對性的戰略抉擇，即不同的跨國經營戰略選擇要與企業的資源條件相匹配。通過全面系統地研究分析，本文摸索出了一套符合中國特色并有自身特點的三種國際化發展戰略模式，即新建、合作、并購，并系統分析了企業開展跨國經營的戰略選擇應具備的實施條件，以及這些跨國戰略的優缺點。為我國企業更好地成功開展跨國經營，提出了一套有效的戰略選擇參考模式。

2 海爾集團跨國戰略實施

從海爾成立之初到現在35年的時間里，面對世界市場的機遇與挑戰，海爾在國際化道路取得了很大的成功，但成功的背后也經歷了很多的磨難。其中人才問題是海爾在世界化進程過程當中最大的絆腳石，缺乏核心技術也是海爾從中國制造走向中國智造的軟肋，與被并購企業文化無法融合構成的風險以及海外非關稅貿易壁壘等都是需要海爾逐一克服的。面對這一系列的機遇與挑戰，海爾集團在不同的階段面對不同的問題采取多種跨國戰略。

2.1 海爾的新建戰略

海爾想要走出去，第一步就是要在海外建立一個市場根據地。家電行業是中國較早發展的行業，多年來該行業先后經歷了起步、跨越式發展到騰飛階段的漸漸發展壯大，目前國內家電市場逐漸趨于飽和，國內的家電面臨產能過剩、競爭加劇、利潤攤薄、資源嚴重浪費的問題。同時，面對世界家電轉移的結構性調整和全球家電轉移的歷史機遇，國內領先企業憑借其發展狀況良好的營業經驗也試圖突破國內市場的局限，走向海外市場，積極探索國際化經營的道路，而海爾正是其中之一。

20世紀80年代到90年代初期，海爾為了走向海外市場，在國內不斷推進品牌戰略和多元化發展戰略，在海外新設建廠，力圖在國際市場上打造一個中國家電“第一品牌”。為了更快地走出去，張瑞敏積極地開始為其全球化戰略部署。放眼20世紀90年代的全球家電市場，國際市場上有各種強勢品牌占據巨大的市場份額。當時的發展中國家由于經濟落后，家電對于很多國家和地區都是奢侈品且其國內也沒有形成具有競爭優勢的品牌。當時的海爾在國際市場毫無根基，舉步維艱。在這樣的競爭局勢之下，海爾從市場到品牌分別采取不同的市場進入方式。

海爾“走出去”階段采用的是“先難后易”的策略，所謂先難后易是針對目標市場的選擇，首先打入該領域已經比較成熟的市場上建立自己的品牌，在發達國家站穩腳跟之后再通過品牌效應輕松進入該領域發展中國家。因為在走出去的過程中，海爾的國際化要想取得跨越式的突破，就是要學習先進領先的美國或者歐洲跨國企業先進的經營戰略方式，學會取其精華。為了消除歐洲市場對中國產品的偏見，讓更多人了解到中國市場，海爾選擇聘用了當地人來做管理者，目的就是針對本地人的消費習慣專門進行設計符合歐洲人消費需要本土化的產品。在海爾的不懈努力之下，海爾在短時間內就設計出了符合歐洲人消費習慣和滿足當地人需求的高質量產品，海爾以極具敏感性和高性價的產品成功打入海外市場。

在走出去的過程中，海爾還進行“先易后難”的戰略，所謂先易后難是企業先把門檻較低的產品投入海外市場，等到積累經驗和資金之后再把門檻較高的產品投入市場。先易后難的模式優點是，企業可以在進入低門檻的過程中不斷積累資源和總結經營經驗，通過先易后難逐步提升企業在國外市場上的經營能力，以較為穩健的方式有效決策風險和應對經營失敗的風險承受能力。海爾的產品戰略以“一列縱隊方式”實現先易后難，從低端產品到高端產品，在進入到歐洲市場中去的過程中，這列縱隊的排頭兵是冰箱，當海爾的冰箱在歐洲市場上得到認可之后，再進洗衣機，彩電，空調等其他一系列產品。

2.2 海爾的并購戰略

海爾想要走進去就必須獲取消費者合法性。如果說“走出去”是企業國際化的前提和基礎，那么“走進去”則是國際化的關鍵和瓶頸。要想走進海外市場就必須使本企業的品牌在東道國獲取合法性和認同感。因此，“走進去”階段換句話說也就是要與東道國的企業同行之間求同存異的過程，所以海爾在求同存異的過程中要增加本企業品牌與東道國品牌的相似性，增強其合法性和認同感。這也是海爾選擇并購戰略的原因，海爾通過這種方式可以“拉近”與國際品牌之間的距離，從而增強與國際品牌之間的相似性來獲取消費者的認同和合法性。

雖然海爾在海外并購業務不斷擴大，但是海爾的收購過程并不都是一帆風順的。2005年，海爾牽頭對美泰的收購過程中遭遇了挫折，而其中最重要的原因就是企業之間的文化差異，而海爾正缺乏這種整合文化差異的能力。因此，海爾的全球化要完成企業的跨文化融合。在并購過程中該如何整個當地人的文化和優勢，使本企業得到優化和提升，是跨文化管理的一大課題。

在跨國并購過程中海爾也不乏成功的案例，在2011年，海爾與日本三洋簽訂并購協議，收購了三洋在多個國家的白色家電業務。海爾將其“人單合一”的模式融入日本團隊中，同時保留了三洋原有的企業文化，并對其原工資體系的評價標準和人事升遷制度進行了改革，因地制宜地制定了新的組織結構和雇傭制度。2012年9月，海爾再次收購了新西蘭的全球頂級的廚房電器品牌斐雪派克。海爾在收購三洋之后積累了一定的經驗，在海爾對斐雪派克收購的過程中選擇讓渡他的決策權、用人權、分配權，就是這種三權讓渡的治理機制，讓兩個企業合作相處的無比融僑，不但使其品牌價值提升了，市場份額增長了，而且開啟了中國和新西蘭企業合作的新篇章。海爾的并購過程通過實施了“三位一體”的本土化戰略來整合兩個企業的資源，有效地避免文化沖突，張瑞敏把海爾的三位一體的跨國戰略歸納為“思路全球化，行動本土化”，行動本土化的就是讓海外企業更快更好的融入到東道國市場，加深品牌的認可度，進行文化整合。

2.3 海爾的戰略聯盟

海爾想要走上去就意味著要成為全球家電行業領導者。要想成為世界名牌，在走出去和走進去的基礎之上，最關鍵的更是要“走上去”。唯有“走上去”，“中國制造”才能上升為“中國智造”，才能在海外市場上獲取較高的品牌溢價能力和國際競爭力，并使其成為高價值、高溢價的全球品牌。海爾為了彌補自身技術方面存在的不足，在全球尋找與自己全球戰略相一致的戰略聯盟伙伴。

從目前現狀來看，許多在全球化的布局中，許多國際知名品牌如西門子，三星，惠而浦等都已經形成自己的戰略聯盟。世界上的發達國家不乏當地化中高端品牌，海爾作為后進入者，要想再次打入東道國的市場不免會受到這些市場地位較高的企業的排擠，在海外市場走上去的道路步履維艱。海爾相對于東道國市場而言，在海外市場上的銷售渠道能力和市場開發能力不具有競爭優勢，要想將海爾建造成在國際市場上成為全球家電行業領導者，打造成為世界名牌，合適的戰略聯盟是最佳選擇。

海爾希望打入歐洲市場，但是歐洲市場對外來企業的限制就是設置較高的技術壁壘，對于海爾這種存在技術方面的缺陷的企業來說，想要突破技術壁壘難度大，由此可見海爾必須在歐洲市場選擇一家有豐富技術經驗，充分了解行業有變化趨勢的高技術企業。海爾與德國VDE進行的戰略聯盟，雙方在合作中進行優勢互補，實現策略雙贏。對于海爾來說，海爾可以突破歐洲市場的技術壁壘以更低的成本進入歐洲市場。充分借助了VDE的優勢，使得產品質量認可度得到綜合提升，同時，德國VDE也在于海爾的合作中不斷擴大自己的海外市場。

為了提升自己產品設計能力，海爾與GE公司的跨界開發合作訂立開發聯盟策略。海爾選擇的合作伙伴GE公司是電器和電子設備制造行業的巨頭，當然，在洗衣機領域，GE或許不是最強大的企業，但是GE公司經過多年市場經歷，積累了豐富的產品設計經驗，與其合作可以幫助海爾更快的達到世界市場的需求。這也體現了戰略聯盟達成的對象不一定是要選擇最強大的企業，但是要選擇最合適和本企業戰略平臺建設相一致的這一原則。雙方企業最終可以通過建立聯盟結構與管理制度，實現策略雙贏。

海爾集團與日本三洋的綜合性競爭與合作的銷售聯盟，關系可以概括為在競爭中合作，在合作中競爭。海爾與日本三洋具有相似的全球化戰略，為二者形成戰略聯盟提供了前提，海爾集團與日本三洋電機株式會社的資源稟賦不同，互換市場資源。在新興競爭時代，海爾與三洋建立一種新型的競爭與合作的關系，互相開拓對方的市場，從而創造出更大的市場。并且雙方通過開發、制造技術以及銷售渠道等經營資源的合作與互補，快速實現全球化經營的戰略目標。

綜上，海爾集團在不同發展階段，根據自身的經營條件與外部環境的綜合分析，選擇與東道國企業建立各種關系形成戰略聯盟，實現自身資源的優勢互補，從而海爾集團提高了自身的開發市場、技術研發和市場開拓的能力，實現了在對企業自身資源的消耗非常小的情況下，更好更快更強地進入了國際市場。

3 海爾成功的原因

通過上一節對海爾集團跨國經營戰略實踐的案例研究，在總結了海爾成功實施跨國戰略的經驗基礎上，本節主要探討在國際競爭中符合市場規律的跨國經營戰略實施條件與運行機制，試圖摸索出符合中國企業跨國經營自身特點的國際化發展戰略模式，以期為后續中國企業實施跨國戰略提供借鑒。

3.1 新建戰略

通過海爾的案例我們了解到，海爾在初步走出國門的時候實施了新建戰略，在海外投資建廠，可以說新建戰略是每一個中國企業踏出國門的第一步，面對未知的海外世界，每一個跨國企業都將面臨市場認可度不高，要和本土企業競爭市場和東道國和政策利好等問題。海爾在品牌認可度不高的情況下，采取了“先易后難”和“先難后易”以及三位一體的本土化戰略，并雇傭當地人作為企業管理者，在本國資金強大的支持下成功打入國際市場。

新建戰略的優點在于企業在外部環境與自身盈虧狀況不是十分確定的條件下，通過新建，可以有效利用已有的資源條件，把控好投資規模，即有什么資源就利用好什么資源，避免投資過大的盲目性及所帶來的經營風險;由于新建企業作為一個獨立的法人主體，在經營管理過程中具有完全的獨立性，有利于充分繼承已有的品牌，繼承已有的企業文化，規避外來企業交叉管控的風險。

總體而言企業選擇在海外新設建廠是企業走出去的第一步，需要有強大的經濟實力作為支撐。面臨以下優缺點：優勢是利于自身品牌維系和文化傳承，保證自身的獨立經營能力，避免利潤分成且發展狀況可控。缺點是建設周期長，風險大，需要強大資金支持。

3.2 并購戰略

在海爾的國際化進程當中實施了多次并購，成為海爾跨國經營的主要戰略方式，1988年起，海爾至今為止一共兼并了18家企業，海爾自身也在兼并中獲得超速發展，總資產超過1000億元，銷售收入超過400億元，成功成為中國家電企業排頭兵，海爾在并購過程中注重文化整合，以較低成本實現規模擴張。在本文的案例分析中主要介紹了海爾并購日本三洋，新西蘭家電龍頭斐雪派克，并購通用家電等重大并購事項。從這些并購案例中我們可以了解到并購的優勢：

并購是幫助企業獲得自身所不具有技術的途徑之一，為了彌補技術的不足中國企業可以選擇收購國外有技術優勢和行業具有國際評價標準資格的企業作為收購目標從而可以獲取專利技術、技術人才，彌補自身的不足。并購可以獲取品牌效應，迅速獲取目標市場的資源。面對成熟的海外市場，新品牌想要重新進入人們的消費考慮集合是異常困難的，在這種情況下，兼并當地已有品牌可以加快當地市場對中國企業品牌的接受速度。

并購與新建企業相比可以避免進入一個新的市場而帶來的不確定的風險和較高的市場門檻，有效的降低了進入新行業的成本，整合雙方企業的資源優勢實現多元化經營。被并購的企業往往有完善的生產鏈，充足的人力物力和財力，跨國企業可以用較低的成本獲取被并購企業的原料，生產技術，原有銷售渠道，從而取得一定的市場份額，更快更好地順利進入東道國。

在企業并購后要實現跨文化沖突的整合十分困難，因此文化沖突難以整合是企業并購中的一大缺點。企業跨國經營，實在不同的文化背景的成員組織之間的溝通，由于語言，文字，符號，表達方式，語言習慣等差異，對同一個內容的理解會存在偏差，免不了會存在一定的溝通障礙;企業價值觀以及經營思想和管理模式的沖突，融合為一個企業之后，兩個企業的經營思想和經營方式要重新做一個統一，就免不了有的企業必須做出讓步與妥協。

3.3 戰略聯盟

優勢互補實現雙贏是跨國企業實施戰略聯盟的動因。形成戰略聯盟可以彌補企業本身存在的不足，本案例中海爾在發展初期，實力有限，難以和歐洲市場上的國際大企業競爭，甚至于面對國外市場的高技術壁壘遭遇技術封鎖，研發所需要的費用以及先進的設備是海爾難以單獨承擔的。因此，海爾集團期望與VDE企業聯盟來解決技術方面的問題。

戰略聯盟具有很多非常顯著的優勢，主要是通過這種方式可以形成優勢互補，具有快速性、互補性、低成本、成效大等特點。戰略聯盟可以提高市場的知名度，增加市場營銷渠道。對于剛進入海外市場的中國企業來說市場知名度的建立是一個道阻且長的過程，要想獲得東道國消費者的認可，中國的跨國企業可以選擇在東道國選擇業內具有經驗豐富銷售團隊良好聲譽的企業，借助合作伙伴的市場知名度和消費者忠實度來開拓市場，這種戰略聯盟無疑是迅速提升自己品牌形象的一種捷徑，這也是海爾締結戰略伙伴的驅動因素之一。

提升現有管理水平。隨著跨國企業各項業務的迅猛發展，業務以及人員規模快速擴大，產業規模的擴大將對公司的管理建設等方面提出了更大的挑戰。但是，我國企業的管理機制仍然有待完善，管理人員管理能力亟待提高。發達國家具有先進的管理水平和管理模式因此，通過建立戰略聯盟，學習聯盟伙伴的管理技能，建立更為高效的治理機制成為中國跨國企業聯盟的另一重要動因。

我國企業在進行跨國經營戰略聯盟企業選擇的過程中不一定要選擇最強的企業，但是戰略聯盟企業間戰略目標一定要一致，如果每個企業通過自身利益出發，就會在戰略目標方面存在分歧。避免合作聯盟企業實力差距過大，實力對比失衡。這樣在選擇聯盟企業時，如果在對于自身技術研發水平，自身資源及管理控制能力上存在較大出入，這樣的合作聯盟會導致合作聯盟在制定某些決策時會導致更加看重于實力較強的一方的利益，而是對于弱勢一方的考慮不足。企業在跨國經營過程中要根據自身的實際情況的需要，避免選擇一些國際一流的企業進行合作，如果聯盟企業的實力已經遠遠超過自己，則很容易被聯盟企業控制，成為附屬品而喪失自身的發展和成長的空間。

4 結論

通過本文對海爾的國際化戰略的研究，可以了解到中國企業向國際化邁進的戰略，首先，從外部因素來說，要了解世界市場、行業發展現狀和行業內主要競爭對手的發展戰略，同時要密切關注世界政治、經濟、技術和社會需求的發展動向，這是制定戰略目標的第一步。其次，從內部因素來看，企業要對自身的優勢、劣勢，機會與威脅有一個完整的了解與把握，根據自身的資源稟賦和在市場上的定位制定國際化戰略目標，戰略目標的制定要將自身的能力與外部環境相結合。最后，跨國企業要結合自身資源與外部條件，圍繞全球戰略，以前瞻性的市場眼光，緊扣時代主題，瞄準世界市場，推進戰略目標的實施，并對戰略目標進行動態跟蹤，積極應對瞬息萬變的國際市場，從而保證戰略目標的順利完成。

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