多元化經營企業集團內部控制體系優化設計

陳麗

【摘要】? ?對現代企業而言，內部控制是重要的管理手段，科學高效的內部控制不但能夠提升企業的管理效率，還能增強企業在市場中的綜合競爭力。隨著高新技術的發展，傳統行業企業的發展受到了一定的限制，在此背景下，很多企業實施了多元化經營戰略，隨之而來產生了一系列內部控制管理問題。基于此，文章以LT公司為研究對象，探討了多元化經營企業集團應如何優化自身的內部控制體系，以期為其他現代企業集團內部控制管理提供一定的參考。

【關鍵詞】? ?多元化經營;企業集團;內部控制體系;優化

一、案例背景

近年來，我國各個行業均實現了快速發展，行業內的競爭愈發激烈，部分傳統行業企業面臨的市場環境已經大不如前，無論是經營業績還是利潤都出現了下滑。在此背景下，很多企業實施了多元化經營戰略。隨著企業規模的不斷發展壯大，多元化經營企業內部控制管理出現了一系列問題，體現在崗位與權限設置、資金管理、監督、信息共享等方面。企業只有緊跟國家宏觀政策的變動方向，不斷增強自身的競爭優勢，才能保持旺盛的生命力與強勁的發展動力。這就要求企業必須充分了解自身的內部控制環境，結合運營實際，量身定制內部控制體系，并加強建設企業文化、準確定位目標市場與客戶群、打造企業品牌。

成立于1995年的LT公司是一家多元化經營的企業集團，現有員工4 500余人，主營油田開發、路橋建設、旅游等業務。雖然集團取得了不錯的發展成績，但隨著規模的不斷擴大，所暴露出的內部控制問題也越來越多、越來越嚴重。本文分析了LT公司內部控制存在的問題，在此基礎上提出了優化該公司內部控制體系的建議。

二、公司內部控制管理存在的問題

（一）崗位與權限設置方面

首先，LT公司的高層管理者還沿用著過去的管理思想，在實際工作中總經理權限很高，能夠直接干預公司各部門、崗位的工作，而且常常按照自己的意愿改變公司原定的經營計劃，導致公司其他管理人員無法從整體以及長遠的角度考慮公司的發展，公司的運營效率較低，長期發展能力受到了抑制。此外，LT公司當前的行政管理結構過于復雜，不同部門之間幾乎很少溝通，增加了部門之間的工作摩擦，很難提升工作效率。LT公司也意識到了這個問題，因此要求公司中層管理人員定期參加內部協調會議，希望通過這樣的方式降低部門之間的沖突，但效果有限。

其次，LT公司由于沒有設置明確的崗位職能與權限，管理成本一直居高不下。LT公司由于其多元化經營的屬性，通常會同時開展很多項目，而每個項目都有其自身的特點，應該安排專門的管理與實施人員。但LT公司并沒有明確設置這些崗位，也沒有賦予有關人員相應的權限，導致在實際工作中經常出現項目原材料、人工、施工進度等方面的協調問題，為了解決這些問題，LT公司投入了大量資金，造成管理成本居高不下。

（二）資金管理方面

目前，LT公司還沒有組建專門的資金管理部門，基本上都是由各分支機構各自管理自己的資金往來，集團總公司只能通過各分支機構提交的資金報表才能了解其資金往來狀況，而且很少對報表中數據的真實性與準確性進行審核，因此，形成了各分支機構各自為政、集團總公司財務部無法對整個集團的資金往來進行集中管理的局面，集團的資金使用效率較為低下。

（三）監督方面

1.公司還沒有建立起完善的內部控制監督機制，主要表現在：首先，內部監督機制不健全，公司未組建專門的審計部，也沒有對內部控制績效進行有效考評，內部控制管理基本上處于無監督的狀態。其次，現有的內部控制監督機制比較片面，難以服眾，不但無法實現監管內部控制的目的，還會令內部控制管理陷入執行困局。

2.公司還沒有建立起完善的人力資源控制機制，主要表現在：首先，公司現有員工的職業素質很難滿足其工作崗位的需求。其次，公司為了控制招聘成本，很少在大的平臺上發布招聘公告，一般是在本地的人才市場登記招聘，人才的選擇范圍較窄，減少了公司聘任高素質人才的機會。最后，LT公司開發的項目一般需時較長，但公司并沒有建立起相應的人員培訓與績效考評機制，人才流失現象比較嚴重。

（四）信息共享方面

LT公司為了提升內部控制體系的運作效率進行了信息化改造，當前公司的內部管理是基于ERP系統開展的，不過，這套系統未能有效結合LT公司的運營實際，系統中的很多功能模塊幾乎從未使用過，而公司后續開展的新業務也未能及時添加到系統中，各部門之間的業務信息共享效率低下。另外，因為ERP系統各子系統之間沒有有效的數據對接口，導致不同部門之間的信息不對稱，提高了公司的經營風險。

三、優化公司內部控制體系的建議

（一）明確崗位與權限設置

1.分離不相容職務。LT公司在設置崗位時，應嚴格遵循職務不相容原則。具體包括：具有銜接性的崗位，以及具有申請、審核性質的崗位，都不能由同一人兼任，這樣做除了可以明確各崗位的職能，還能避免出現徇私、瀆職等舞弊行為。當然，隨著業務結構的變化，LT公司可以根據運營實際隨時調整崗位的具體設置，同時也要注意分離不相容職務。

2.明確權限設置。下表為LT公司在GZ市某開發項目的進度安排表，不難看出，LT公司在該項目上存在較為嚴重的超期問題，這也是當前LT公司很多項目的通病。LT公司未來還會繼續擴大經營規模、不斷開發新的項目，要想有效控制項目進度，必須明確權限設置，清晰列明每個管理崗位擁有哪些授權權限、需要承擔哪些責任，從而提升項目各施工部門的協調程度，有效保證項目按照計劃工期有序開展，大幅降低LT公司因為工期延后而背負的違約成本。

（二）實施全面預算管理

1.全面預算管理流程。LT公司結合當前的運營實際，可以設計以下全面預算管理流程：第一，制定集團整體的預算目標。第二，將預算目標層層分解落實。第三，明確各預算責任主體需要完成的預算任務。第四，監督各預算責任主體的預算執行情況。第五，考評各預算責任主體的預算執行收效。第六，及時處理當前預算執行過程中存在的問題并根據考評結果對相關責任主體進行獎懲。

2.實行收支雙線管理。當前LT公司的資金管理較為混亂，管理效率低下，提高了公司的財務風險。LT公司應以信息管理系統為依托，以內部控制為主導思想，建立現代、科學的資金管理模式。參考內部控制基礎理論與資金管理理論，本文構建了如下資金管理模式，如圖1所示。

由圖1可知，LT公司需要組建資金結算中心來集中管理集團的資金往來，作為集團資金管理的樞紐，資金結算中心負責人應由董事會決議選舉，從而保證其工作的獨立性與權威性。集團應設立資金池，將各分支機構的閑置資金集中到資金池中，并借助網絡銀行統一管理。在此基礎上，LT公司應實行收支雙線管理，從而提升資金集中管理效率，實時了解集團資金的收入與支出情況，進而為后續運營奠定良好的資金基礎。具體的收支雙線管理模式如下頁圖2所示。

3.建立預警監督機制。LT公司應建立預警監督機制，從而實現對內部控制體系運作的有效監管。既然實行了收支雙線管理，就應當做好對各分支機構專戶資金往來情況的監督，不但要了解資金收支的總量，還要分析每筆收支是否正常、是否與公司的實際業務情況相符。另外，還要建立資金往來預警機制，如果下設機構資金專戶出現了不正常的資金收支記錄，信息系統會自動彈出預警提示，以便集團總公司及時發現分支機構資金管理中存在的問題，防微杜漸。

（三）在人力資源控制中加入績效考評環節

1.使用平衡計分卡管理工具。LT公司應使用平衡計分卡管理工具進行績效管理，以提升考評的全面性和科學性。平衡計分卡績效考評的特點有：（1）指標的全面性。平衡計分卡不但將預算指標納入了考評指標體系，還將非預算指標也納入了考評指標體系，這些指標既有定量指標，也有定性指標，大大提升了指標的全面性。（2）目標的綜合性。平衡計分卡不但關注公司的短期目標，同時關注公司的長期目標。（3）考評對象的多元性。平衡計分卡不但關注公司內部的業務流程與管理環節，還關注公司外部的客戶關系管理，對于現代企業而言，這是非常重要的。因為在當前買方市場的環境下，滿足客戶的真實需求是推動企業發展的重要動力之一，也是企業能夠獲得長遠發展的基本要素之一。

2.細化考評指標。建立考評指標體系后，需要選擇具體的指標。結合LT公司的運營實際，本文認為該公司可以設計KPI指標，不過，需要注意區分不同層級員工的KPI值。公司高管人員的考評指標中財務指標應占更大比例，而基層人員的考評指標中非財務指標應占更大比例。

（四）完善信息共享機制

1.實行ERP系統在線管理。第一，LT公司應為ERP系統用戶設置相應的訪問與數據處理權限，用戶根據自己的用戶名和密碼登錄系統之后就能進行授權范圍內的操作。需要注意的是，系統用戶不能過多，要在必要的情況下再新設用戶，以免發生由于用戶過多導致系統數據混亂或者造成系統崩潰的情況;同時，還應規范系統超級管理員的工作流程，不允許發生未經公司審核就私自向系統用戶授權的情況。第二，LT公司應有效對接業務數據與財務數據，避免因信息不對稱而導致的錯誤操作。LT公司可以建立中轉數據庫，財務系統與業務系統都將數據實時存放在中轉數據庫中，數據庫在對數據格式進行轉換之后，再將雙方數據發送至對方系統中，從而保證數據的同步性。第三，ERP系統會自動提示不正常的業務或財務信息數據，以便公司相關管理人員及時發現當前業務中存在的問題，并進行相應的整改，避免出現因人為操作失誤或者舞弊行為而導致的公司資產流失。因為系統在對數據進行分析后會自動給出提示，在整個過程中不受人為因素的影響，也就避免了部分管理人員刻意隱瞞不正常業務操作的情況。

2.分支機構建立項目管理模塊。LT公司當前進行的成本管理都是事后管理，也就是在成本已經發生之后進行事后核算，再研究成本管理過程中存在的問題。LT公司的分支機構應建立項目管理模塊，對各個項目進行全過程成本管理，從而在源頭上做好成本控制。LT公司可以構建如圖3所示的分支機構成本管理模塊。

圖3中的動態成本是整個成本管理模塊的重點，在實施動態成本管理之后，LT公司應編制相應報表，以反映公司當前的成本管理情況。實際上，動態成本是一系列成本的組合，具體組成如圖4所示。

3.在信息系統中添加預算與績效管理模塊。當前LT公司使用的ERP系統，并沒有單獨設計預算與績效管理模塊，預算數據需要經過整合之后，以EXCEL表的形式導入系統之中。添加預算管理模塊后，系統會自動按照各層級的預算編制表與預算目標建立相關表格，并實時將數據提交給相關部門，以實現對預算管理的有效控制;添加績效管理模塊之后，系統會自動對比預算目標與預算責任主體的實際業務數據，并綜合計算預算責任主體完成預算任務的情況，從而幫助公司了解各預算責任主體的預算執行收效，并以此為基礎對其進行相應的獎懲。由系統進行績效考評的最大優勢在于能夠避免人為因素的影響，保證考評的客觀性與公正性。另外，LT公司還應將考評結果作為評價員工綜合績效的參考，從而提升員工執行預算的主動性與積極性。通過系統改造，LT公司基本上可以實現內部控制體系信息化，不但能夠提升各部門工作的協調程度，還能夠提升公司的內部控制效率。

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