淺談基于財務共享中心的會計管理模式設計

金冰冰

摘 要 隨著經濟的高速發展，企業管理的要求也日新月異，財務共享中心的會計管理模式的建設已成為集團型企業勢在必行的方向。2013年底，財政部印發的《企業會計信息化工作規范》第三章“企業會計信息化”第三十四條明確提出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團，應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。實行會計工作集中的企業以及企業分支機構，應當為外部會計監督機構及時查詢和調閱異地儲存的會計資料提供必要條件。”上述文件直接指引企業建立共享中心會計。共享中心管理模式不僅可以提高企業的整體內部管理水平，更可以協助企業優化組織架構、完善企業制度、提高企業效率、降低運營成本，成為目前財務管理的最佳管理模式之一。當然，在眾多的優勢背后，財務共享的建設面臨著諸多的挑戰。本文基于目前財務共享中心的建設現狀，介紹財務共享中心存在的現實意義，并就面臨的主要問題提出具體的對策建議。

關鍵詞 財務共享 共享中心 會計管理

一、財務共享中心概述

（一）財務共享中心的內涵

財務共享中心是一種集團型企業新的會計管理模式。它將企業財務會計的財務核算、資金管理等重復性強的工作剝離出來建立一個共享中心，借助財務管理流程再造，依托先進的信息技術，以實現財務核算的流程化、規模化，達到提高財務效率、降低運營成本、降低企業風險的目的，并以市場經濟的視角為內外部客戶提供專業化服務的管理模式。

（二）財務共享中心與傳統財務管理模式的比較

與傳統財務管理模式相比，現在的財務共享中心具有明顯的優勢，具體表現為：

1.財務核算管理的集中化。目前，集團型企業是現在企業的主要類型。在傳統財務管理模式中，集團下屬的各個企業無論企業規模大小，均需配備一套財務人員。各地的經濟情況及技術水平各有不同，信息技術支撐能力及水平不同，分支機構的管理水平及財務人員素質水平千差萬別，往往會導致財務數據處理的效率低下，或者信息傳遞不及時，有個別地域甚至會形成信息孤島。加之各個分支機構以自身的利益出發，在財務數據的標準上會有一些差別，甚至出現財務數據造假的情況。在大數據時代的經濟體系下，這很有可能給企業帶來不可估量的損失。

而在財務共享的模式下，所有財務人員集中辦公，核算的統一性及數據提供的標準化得以實現，而且集中性的財務模式可以將原來一些重復性的工作統一管理，從而減少了崗位重復的情況，達成了業務處理成本降低的目標。同時，財務人員的集中化管理，使分子公司無法直接干涉財務的核算，財務數據的可靠性、及時性得到了保障。集團下達的規范制度也能在第一步時間得到執行，在提高效率的同時也更容易實現集團的目標。

2.業務流程的標準化。在實現財務核算的集中化的基礎上，可以實現業務流程再造。由于各個企業的業務流程千差萬別，為了規范統一核算，業務流程的標準化顯得尤為重要。在標準化流程的過程中，重新梳理各個分支機構的業務及流程，將各個業務統一形成規范的標準，同時避免原來的弊端，有助于企業管理水平的提升。

3.業務財務融合化。在傳統的財務管理模式下，財務與業務的數據終端往往是不同的，財務數據無法及時反饋給業務。同時，財務也對業務數據沒有概念，在自己的“一畝三分地”耕耘，往往導致財務數據到達業務手中時已經失去了時效性及意義。財務不了解整體公司的業務情況，會導致財務與業務矛盾增加，彼此之間無法換位思考。

在共享中心的財務模式下，由于有高度信息化手段的支撐，業務財務數據能夠實現實時共享及更新，數據的及時性和有效性得到了保障。財務共享中心的建立，使得管理會計從煩瑣的日常工作中脫離出來，對業務情況及發展戰略的理解更加深入，為公司的長期戰略發展奠定了堅實的基礎。

4.財務共享中心“工廠化”。在傳統的財務管理模式下，財務作為企業的一個內部職能部門，專門服務機構內部，為企業內部相關人員提供服務。

而共享服務中心作為一個專門提供財務核算、資金管理等財務組織，可以獨立于其他機構，為企業內部及外部客戶提供服務，收取相關費用。其作為一個生產財務服務產品的財務工廠，可以為公司獲得額外的利潤。同時，其作為一個單獨的組織進行考核，把客戶滿意度等相關內容作為考核項目，有利于整體提升財務共享中心的服務水平及服務效率。

二、企業建立財務共享中心在現實應用中的意義

對于集團型企業，財務共享中心的建設已經迫在眉睫，其現實意義在于：

（一）有利于節約企業經營成本

從財務共享中心的建設意義來說，降低運營成本為企業建設財務共享中心最根本的目標。對工作人員進行集中管理，無須每個分支機構都配備財務人員，將工作進行整合后，可以合并一些重復性的崗位，從而有效地減少整體財務人員數量，通過數量的減少來節約經營成本。還可以在人員成本較低的地域成立共享中心，由于可共享部分的工作具有標準的工作流程及操作標準，在此情況下，對共享中心的人員要求無須過多。

（二）有利于整合財務資源

由于財務共享中心的建設，財務人員集中辦公，資金集中收付，有效地集中配置財務的人力資源及資金。財務共享中心直接隸屬集團管理，集團下達的政策可以更加迅速地得到執行，有利于集團管控，為整體公司戰略的達成提供了有力的支撐。因此，在集團的調配下可以將有效的資源實現效益最大化。

（三）有利于重點聚焦公司核心業務

財務共享中心的建設，使部分財務人員從煩瑣的財務核算等基礎工作中釋放出來，促使此部分財務人員能夠更加深入業務。業務財務與一線業務深度融合，參與到公司戰略層面及業務層面，參與公司的各個價值創造環節。通過大數據分析等，為公司的業務發展提供有效的建議及數據支撐，讓公司在瞬息萬變的市場環境中抓住機遇，重點聚焦核心業務，為公司的戰略發展提供有效的支撐，最終推動公司整體價值的提升。

（四）有利于提高服務質量與服務效率

建立集團共享中心后，集團型企業的制度、工作流程都實現了統一口徑，財務處理方式和工作模式也達成了統一的標準，基礎、煩瑣的工作也都集中化處理，所有業務都有標準的程序與模板，進而有效地提高了工作效率，統一化的工作標準也有效地提升了工作質量。由于財務共享中心的建立，財務部門成為企業內部的供應商，內部客戶滿意度的理念也對共享中心的服務質量提出了新的要求，促使財務服務質量得到大幅度的提升。

三、當前財務共享中心會計管理模式建設存在的主要問題

（一）企業管理層及基層員工意識和觀念的轉變

對于任何企業來說，財務共享中心的建立都是一項重大的變革，勢必會對原有的管理模式和人員利益帶來重大沖擊。其關系到組織的重構，不僅涉及分公司與總部之間權力的重新分配，財務人員的崗位也會發生較大變化。在這種情況下，分支機構的管理層及部分財務人員勢必會對共享中心的建立持有排斥的觀點。靠強力推動雖然短期內可以見到效果，但是由于人員意識及觀念在短期內難以發生變化，會出現一系列的后遺癥。

（二）體系建設不規范

在財務共享中心建立后，很多公司在制定共享服務體系時很難動員整體公司員工全部參與，只有部分管理者及財務參與其中。這種情況導致在制定共享體系時，對相關的管理制度考慮不全面。財務共享主要服務于公司的業務發展，公司的業務是以一線的業務人員為先鋒隊，而財務共享中心的主要管理者為集團直接管理。共享中心權利義務的界定，財務信息提供及使用的有效性、及時性，對這些內容的監督及管理，都是財務共享中心建立過程中急需解決的問題。

（三）信息技術應用的規范性與防范性不夠

目前，大數據、云計算、云中臺等概念頻繁出現在大家的視線中，這些給公司財務共享中心的建設提供了良好的外界環境。但是，由于信息技術系統的引入會導致公司信息系統建設成本大量上升，系統要花費大量的購置費、維護費等，導致部分公司管理層從短期效率角度出發，對信息系統的建設關注度不夠。從長期發展的角度來講，這對公司的財務乃至公司整體的戰略發展都是不利的。

目前，市場上的信息系統及辦公軟件品牌繁多，注重點各不相同，而且由于多年來信息系統的建設在各大企業一直持續進行著，導致一個企業中可能有數10種信息系統。企業業務、人力、財務的信息系統可能都是單獨存在，都只為各自的需要提供數據支撐;企業的各分公司、子公司的信息系統也可能千差萬別，互相之間數據根本無法實現共享。這種歷史遺留的情況對財務共享的建設提出了更高的要求。

（四）財務共享中心人力資源的配置與管理不合理

首先，共享中心的工作流程化、標準化，加之企業降低運營成本的目標，可能導致共享中心的人員整體財務水平不高。這種情況會導致共享中心除了處理煩瑣的流程化工作外，很難提供出更有效的、管理方便的建議及分析，容易使共享中心在企業中漸漸邊緣化。

其次，由于財務共享中心的財務人員長期處于煩瑣的重復工作中，人員的職業發展前途不清晰，財務人員水平很難得到穩步的提升。長此以往會導致人才的流失，進一步影響到團隊的穩定性，無形中增加了企業的招聘及培訓成本。

最后，財務共享直接歸屬于集團管理，長期處于與一線業務脫離的狀態，會導致共享中心的人員與一線人員的溝通出現問題。雙方都基于本位考慮的情況，無法面對面溝通。這些都會導致溝通成本的上升，在沒有明確的考核指引情況下，可能導致業財矛盾逐漸加深。

（五）財務共享中心的管控風險正在增加

首先，財務人員的集中化辦公，導致資產所在地與財務工作地的分離，可能導致財務對分支機構資產的監管作用減弱，加大公司資產安全的風險。

其次，業務與核算分離容易導致共享中心對公司的債務及債權只是基礎的核算及催收，但是對于債權形成的原因、客戶信用情況、賬齡的合理性、壞賬的可能性等把控減弱，只能依靠一線業務提供的情況。這對遠程一線與財務的配合溝通提出了新的要求，可能增加壞賬風險。

再次，資金集團的統一收付及流程的標準化會導致所有的資金收付都需要一定的時間，而針對一線的各種突發情況，可能出現反映不及時或者應付不及時的情況，會給公司的業務發展帶來損失。

最后，財務共享中心的建設對信息系統的依賴程度非常高。在這種情況下，信息系統的安全性、可靠性將成為企業勢必要重點關注的方向，共享系統中存儲著企業大量的業財數據，一旦數據發生泄漏丟失等，給企業造成的損失將是難以估量的。

四、基于財務共享中心建設的會計制度優化建議

（一）制度未動，觀念先行

在建設財務共享中心前，應組織對財務信息共享、財務體系建設相關知識的培訓、宣傳，從多媒體到現場培訓，通過宣傳冊等多渠道多手段讓全體員工對財務共享達成共識。可以通過一定的獎勵方式調動全員的積極性，為財務共享的建設獻言獻策。同時，對于有利益沖突的部分應多方位了解，通過各種手段將沖突降到最低，管理層率先進行共享服務的體系化學習，高層重視共享體系的建設，達到從上到下高度的思想統一。

（二）明確定位，優化流程

在建設財務共享中心前，應充分調查企業內部相關業務及流程，由企業高層及有代表性的一線成員共同組成建設小組，從全體員工中聽取意見建議，形成有效的實時方案。優化企業現有流程，將所有可規范的流程形成規范流程及制度，但是針對特殊地域或特殊領域，應允許其保持其特有的制度，求同存異。同時，需要對共享中心的權利和義務明確定位，實行扁平化管理，以便提高公司的整體效率，降低成本。

（三）引進技術，優化系統

在建設財務共享中心的過程中，應多方咨詢，多方參考，積極借鑒同行的有效經驗，同時積極引進先進技術和方案。積極優化企業現有系統，達成統一，要在一個系統中實現企業所有有效數據的收集及存儲，一次性高成本付出的結果將為以后的工作及發展提供強有力的基石。

（四）建設梯隊，合理定效

在建設財務共享中心的過程中，應因“隊”制宜，根據業務特點，建立有效的人才梯隊。在團隊建設中，針對不同梯隊的人員，合理制定業務、財務績效和考核目標，有明確的梯隊上升通道。針對不同員工，有效地協助其制定職業規劃藍圖，加強團隊成員的培訓學習，執行輪崗制，制定內外部雙重考核制度，在合理的程度下考核財務人員的業務融合程度。同時，將考核與績效、梯隊、業務評價、知識儲備等聯系，通過考核促進業務進步，讓共享中心的財務人員在進步中工作。

（五）強化稽核，加強保密

針對共享中心的各種管控風險，公司要建立全面的稽核體系，通過全面檢查和重點不定時抽查、實時監控、部門內部自查以及跨部門檢查等內外結合的手段，全視角全方位開展稽核工作。緊密溝通業務財務，通過業務財務輪崗等方式保證公司財產安全，降低管控風險，保證會計信息披露的真實性、完整性、可靠性和及時性。建議在企業的共享中心成立應急小組，建立突發事件的應急制度及規范，對一線存在的緊急事件由應急小組根據相關制度特事特辦，在合理合規的情況下避免出現由此造成的損失。另外，對于信息系統做好相關保密性的制度監管，聘請專業的人員管理，通過及時備份數據、嚴格管理和細分權限，全面提高公司的IT技術水平。

（作者單位為用友網絡科技股份有限公司北京分公司）

參考文獻

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